第21節：自制力：“有所不為”比大膽冒險更難得(11)

　　被解雇17個月後，戴蒙被美國第一銀行雇用。2000年3月他接手了這個以芝加哥為基地的金融服務公司。這家公司是幾年前通過合並三家地區銀行而建立的。很明顯這份工作會讓戴蒙重返華爾街的大市場。美國第一銀行的擴大是通過兼並中西部的其他銀行實現的，但是整合工作做得並不好。不僅各種不同的銀行業務都表現不佳，而且職員對公司的忠誠度也僅限於忠於自己的老東家，而不是合並後的大公司。戴蒙的第一項工作是審核資產負債表。他通過調查各個部門，計算出各項資產的真實價值。他要馬上記錄下所有溢價資產，這樣該銀行就可以一下子解決這些問題，然後才得以持續發展。他還削減了享有鄉村俱樂部會員資格的人數以及銀行的股票股利，這兩個舉措很明顯非常不得人心。互聯網泡沫破滅後，他不得不開始第二輪削減，而且他從未對此表示過抱歉。他承擔了這些責任，而且明確表示，如果不這樣做的話，才是自我主義，而不是為公司做正確的事情。“當我們第一次進行削減時，我不知道經濟會這麼快陷入蕭條，”他告訴我，“我不是要說一切都結束了。我們還有很多問題要解決。我從不作出承諾，因為我根本不知道作出承諾是否會兌現。你必須盡你最大可能認識到一切事物的現實狀態。問題不會隨著時間慢慢解決，一味地否定沒有什麼好處。”盡管備受批評，他還是最終審核好了資產負債表。

　　這麼做，戴蒙在商業貸款公司積累了30歲勝任首席財務官的經歷。然後，他不得不審核監督一切事務，以便找出浪費和存在風險的地方。“風險會以很多種不同的形式存在。”他告訴我，“我的第一個問題總是‘我能信任你嗎’，然後是‘誰做的這項工作’，‘有人控制這些事情嗎’。我是一個真正希望控制和了解一切事物的控制狂。當你準備簽署一份文件時，你當然一定要非常了解你簽署的是什麼。我仔細閱讀每一份法律合同。如果你要換電話號碼，那麼成本是多少？如果我們要買新家具，我要問，我們能買更便宜些的嗎？”他這麼做是因為他覺得自己對所作的決定必須承擔個人責任。他知道幾步錯誤的安排就會使運作出現問題，所以任何細節問題都不是小事。當他得知打理商業貸款公司行政大樓的植物每年要花費16 000美元時，他告訴我，他非常生氣，然後他命令把所有的植物換成了塑料的。同樣的事情也發生在當他看到部下申請開一張50 000美元的支票以租用電話路由盒時。他出去只花了

　　5 000美元就買到了，然後他支付給一位退休的電話工人一年1萬美元用於轉走原來的號碼。“我必須一遍遍檢查所有事情，我可以從中學到很多東西。”對於他來說，商業貸款公司更像是一家夫妻店，他必須像店主一樣盡最大可能對此負責。

　　今天聽說這樣一家世界最大銀行的主管這麼節儉好像很奇怪，但是對自己公司資產的詳細了解使他能夠把關註的重點放在各種細節並最終放在他的責任上。當他策劃在2004年7月將美國第一銀行出售給摩根大通時，他力求絲毫沒有風險。他確保這筆交易將會讓他在兩年內成為現任總裁的繼任。戴蒙從韋爾那里的艱難經歷中學到，除非以書面形式闡明繼承者是誰，否則都有可能成為失敗者。“你要學習，”他說，“隨著時間流逝你會慢慢地成長。”但就像他對美國第一銀行所做的一切都要承擔責任一樣，他也對他自己的未來負責，絕不允許再給自己留下再作決定的機會。

　　當聯邦儲備銀行找到他，讓他收購貝爾斯登時，他也是從同樣的對個人負責的角度來看待這起收購的。盡管時間是極其重要的，即便價格相當優惠，他開始還是拒絕收購這家公司，直到他的團隊評估了所要收購的公司的全部資產。6個月後，當聯邦存款保險公司來找他讓他收購華盛頓互惠銀行，這次他的行動更迅速一些，因為他已經審閱了這家公司的賬目：摩根大通最近已經試圖要收購華盛頓互惠銀行。後來的問題就是要價，將近80億美元。而他最後只花了19億美元就收購了華盛頓互惠銀行。盡管設在西雅圖的華盛頓互惠銀行一直是一家大型次級抵押貸款的發行銀行，但戴蒙有信心，他能夠通過增加華盛頓互惠銀行西海岸所有分支機構來管理好那些不良資產。“和我在同一個房間的一直有其他人，並且很多。有很多交易在商讨中，”戴蒙告訴我，“但是我一直到最後都保持負責任的態度。”

　　與此對比，劉易斯對美林證券的收購就相當輕率了。收購美林證券的唯一壓力是劉易斯自己制造的：他希望盡快收購。收購美林證券對於仍然擁有地區銀行分支網路的美國銀行來說似乎是合理的交易。劉易斯之前經手的最大收購是出價470億美元買下了波士頓艦隊銀行。之後他還買下了MBNA公司（一家信用卡發行公司），美國信託公司（Trust），還有美國國家金融服務公司。對美林證券的收購將填補他們沒有投資銀行的空缺，更重要的是，還有美林證券原來建立的財務顧問網路，所以劉易斯確信這是一筆完美的交易。

　　但是銀行家和投資家們，還有可能知道內情的人，對這筆交易的看法卻是不同的，這讓劉易斯很惱怒。這位來自南部州的銀行家似乎終於讓自己在華爾街贏得了一席之地。他對很可能倒閉的美林證券公司給出了70%的溢價，得到了美國銀行垂涎已久的公司。而且，這筆收購還會有整合的問題，但這是所有並購都存在的問題。他只是做了美國銀行一直做的事情：通過兼並來擴大規模，就像他的指導員麥科爾曾經做的那樣。經濟危機可能會加劇，但是美國銀行是全美擁有最大存款基地的銀行。現在它終於可以被稱為金融超級市場了。無論支付給美林證券多少溢價，在長久看來這都將是值得的。隨後對這筆交易的正式審查開始了。

本文摘自《臨場發揮的技術》

　　關鍵時刻脫穎而出指南：臨場發揮的技術每個人都會或多或少地經歷商務談判、談薪水、面試、開會發言、作簡報、考試、比賽等讓你倍感壓力的事情。你自認為胸有成竹，可到了關鍵時刻卻漏洞百出：該講的沒講，該做的沒做，腦袋一片空白，出盡洋相。為什麼會這樣呢？心理學家沙利文認為，你缺乏在關鍵時刻獲勝的能力與心理素質。這種能力有助於你在重大的壓力之下充分發揮自己的實力，達成目標。具體包括：專注的能力、自制的能力、應變的能力、活在當下的能力，以及危機感和渴望成功的心態。另一方面，他以曾經失敗的過來人的經驗，加上對多位知名人士的第一手訪談資料，並深入剖析微軟壟斷案、2008年金融危機等經典案例，找出了關鍵時刻發揮失常的三種內因——怨天尤人、多慮、自以為是。