第28節：德魯克與領導力：與威廉·科恩對話(2)

　　他還說過這樣的話：沒有什麼自由放任的領導力；領導者不是拉拉隊長或者與之類似的角色；每個組織都必須有人負責，而那就是領導者。因此，他想要作這樣的區分。

　　劉瀾：你在《德魯克論領導力》一書中說，德魯克對管理和領導作了這樣的區分：“管理是正確地做事，領導是做正確的事。”但是你沒有註明出處。也有人說這句話是沃倫?本尼斯說的。你確定是德魯克說的嗎？

　　科恩：我記得他說過這樣的話。斯蒂芬?科維說，德魯克和本尼斯都這麼說過。不過，是沃倫?本尼斯首先那麼寫的，在他1985年出版的跟伯特?納努斯合著的《領導者》一書中。據我所知，那是第一次有人在出版物中那麼寫。我想大概就是在那以後，每個人都開始這麼說了。

　　劉瀾：那是第一次有人清清楚楚地那樣寫。

　　科恩：我認為是德魯克第一個產生這個想法。不過，如果證明我錯了，我會糾正過來。

　　劉瀾：就我所知，德魯克寫過的最近似的話是在《卓有成效的管理者》一書中。他寫道：卓有成效的管理者做正確的事。不過他沒說：領導者做正確的事，管理者正確地做事。

　　科恩：我確信兩者都得要。你需要作決策的那個人既做正確的事，又正確地做事。你想要他既有效率，又有效力。

　　劉瀾：我跟領導力大師吉姆?庫澤斯談過這個話題。他引用了德魯克的話，不過我也不知道德魯克在哪兒這麼說過。他說，德魯克不想區分領導和管理，因為德魯克認為管理者和領導者是同一個人。

　　科恩：我不反對。這個區分也許有用，也許沒用。它有用之處是幫助我們理解效力（而非效率）的重要性。這是領導者的重中之重。

　　德魯克為什麼贊賞軍隊領導力

　　劉瀾：你寫了本新書《英雄領導力》。我好奇的是德魯克對這個標題有何反應。他沒說過領導力是否是英雄式的，但是他清楚地寫過：領導力是“世俗的，不浪漫的，乏味的”。聽起來，他很可能不會贊同“英雄領導力”這樣的說法。

　　科恩：“英雄領導力”不是“商場如戰場”或者類似的說法，它是把軍隊領導力的概念推廣運用到其他組織。

　　劉瀾：所以說不跟領導力中的“偉人”理論相類似？

　　科恩：我不認為是那樣。“偉人”理論是指非凡之人做出非凡之事。“英雄領導力”是指領導者幫助和激勵平凡之人做出非凡之事。“挑戰不可能，成就非常事。”這個區別絕非小題大做，因為“偉人”理論指某人天生如此，而“英雄領導力”是後天習得的。任何人都可能成為一個英雄式領導。之所以把它和軍隊聯系起來，是因為戰場是考驗領導力的極端環境，要求在其他情形下並非必需的領導力品質。

　　彼得很欣賞軍隊中的領導力以及軍隊的組織結構。我在當學生時沒有認識到這一點。也許我本該認識到的，但是我當時沒有多想，而他在課堂上也沒有對此多說。直到後來的歲月中，我跟他多次交談，才發現他在戰略和美國内戰方面知識非常豐富。他還告訴我，“一戰”中德軍的最高指揮官通常來自貴族，但是二把手卻是個能幹的平民。他還說德國軍隊的理念是從美國内戰中學到的。他舉了鐵路的例子，可以用鐵路快速動員軍隊。德國的整個動員體系都是建立在來自美國内戰的理念之上。那時我才開始深讀他寫過或者講過的相關内容。

　　很久以後，弗朗西斯?赫塞爾本改編了軍方的《陸軍領導力手冊》，寫了一本書《品格，知識，行為》。她的合著者是埃瑞克?申塞基將軍，前陸軍總參謀長，現在是老兵事務部長。彼得為這本書寫了這樣的推薦語：“軍隊訓練和培養的領導者比其他所有機構加起來都要多，而且傷亡率要小得多。”他的這段話道理深刻，語言機智，典型的德魯克

　　風格。

　　我終於認識到他對軍隊的領導力模式有多麼偏愛。一個例子是軍隊提拔人的方式不是基於個別人的喜好，而是建立一個正規的按實實在在的業績晉升的系統，把辦公室政治、任人唯親等因素減少到最低。另一個例子是他多年來一直在談的，就是首席執行官和基層員工之間的薪酬比。他說在美國之外大概是20∶1，在美國當時是200∶1，而且還在上升。他說這是個悲劇，有一天我們終將付出代價——後來出的事正是如此，現在美國的金融問題也與之相關。

本文摘自《領導力沉思錄2》

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　　 零距離聆聽大師思想：領導力沉思錄2 繼廣受歡迎的《領導力沉思錄》之後，中國著名管理學者劉瀾推出的又一本與全球管理大師的精彩對話錄。這些大師來自中國、印度、歐洲、美國等多個地區，從組織、歷史、哲學、心理分析、營銷等多個維度來看待領導力。這些深入淺出的對話引人入勝，呈現了領導力多姿多彩的多維視角，既能啟迪管理研究者和實踐者的思想，又是各級經理人提升領導力的權威的行動指南。