管理的起源與發展

　　在第一次世界大戰前夕，少數思想家開始意識到管理的存在。但是，即使在最先進的國家也沒有人與管理打過交道。現在，美國人口統計局提到的“管理與專業人員”已經成為勞動力大軍中最為龐大的一個團體，占勞動力總數的1/3還要多。管理已經成為促成這一轉變的主要因素。在人類歷史上，管理首次解釋了為什麼我們能夠在生產領域中雇用了大量知識工作者與技術人員，這使得生產效率有了很大的提高，在以往的任何一個社會卻無法做到這一點。事實的確如此，以往的社會無法容納如此衆多的人員。即使在不久以前，仍然沒有人知道如何把具備不同技術與不同知識的人集合在一起，以實現一個共同的目標。

　　18世紀的中國是西方知識分子向往的地方，因為中國為受過教育的人提供的工作機會超過了所有歐洲國家——每年約有2萬個就業機會。而如今，美國的人口與那時中國人口的數量相差無幾，美國每年有100萬大學生畢業，絕大多數都能找到待遇優厚的工作，這正是管理給他們提供了這些有利的工作機會。

　　知識，尤其是那些高等知識，總是會趨向於被專業化。知識本身並不能夠產生什麼東西。但是，一個現代企業（不僅是大型企業）卻可以雇用上萬個具有高等知識的人，他們代表著60多個不同的知識領域。各個領域的工程師、設計師、市場專家、經濟學家、統計學家、心理學家、計劃人員、會計師、人力資源管理者——都在一個共同的企業中工作。如果不是身處一個處於管理中的企業，那麼任何人都無法發揮自身的效用。

　　究竟是過去100年中的知識爆炸先出現，還是把知識應用於生產領域的管理先出現？無論答案是什麼，我都覺得這個問題毫無意義。如果沒有發達社會賴以生存的知識基础，那麼，無論是現代管理，還是現代企業都無法生存。同樣，正是管理，事實上也只有管理，才使得知識與知識分子能夠發揮他們自身的作用。正是由於管理的出現，才使得知識從社會的裝飾物與奢侈品轉變成為一切經濟實體的真正資本。

　　回溯到1870年，也就是大型企業剛剛出現雏形之時，能預測到這種發展趨勢的企業領導人並不多見。其原因不在於他們缺乏遠見，而在於缺少先例。當時，唯一的龐大而永久的組織就是軍隊。因此，對於那些建設洲際鐵路、鋼鐵工廠、現代銀行和百貨公司的人來說，軍隊的“命令—控制”結構就是一種模式，這也就不足為奇。在這種模式中，高高在上的少數人發號施令，位於下層的大多數人按照命令辦事。這種模式一直延續了近百年。然而，在這漫長的時間裡，它並非一成不變。恰恰相反，在各種各樣的專業知識註入企業之後，它立即發生了巨大的變化。

　　弗里德里克•馮•赫夫納阿爾滕耐克（Friedrich von Hefner?Alteneck）是大學培養的第一個制造業工程師，於1867年被德國的西門子公司雇用，他用了將近5年的時間建立了一個研究部門。此後又創建了其他專業部門。到第一次世界大戰爆發時，制造商公認的職能已經確立：研究與設計、制造、營銷、金融與財會，此後又出現了人力資源（或人事）開發。

　　在當時，另一種管理導向的出現及其發展對企業和對整個世界經濟的影響更大。這種發展就是採用培訓的方式，對體力勞動實施管理。在過去40年的時間裡，培訓是戰爭時期的必要產物，推動了整個世界經濟的變革，因為它使那些低收入的國家做到了傳統經濟理論認為不可能發生的事：幾乎在一夜之間成為高效率的競爭者——但工資仍然保持在較低的水平上。

　　亞當•斯密（Adam Smith）曾經指出，生產和銷售棉紡織品或小提琴都需要體力與管理上的技能。對於一個國家或一個地區來說，這種技能和勞動力傳統的開發可能會需要幾百年的時間。

　　然而在第一次世界大戰期間有了很大的轉折，大量非技術、前工業化時代的勞動力幾乎轉眼之間就成為了生產者。為了滿足這種管理上的需要，美國與英國的企業開始採用弗里德里克 W?泰勒（Frederick W．Taylor）在1885～1910年所提出的科學管理理論，大規模地對藍領工人進行系統培訓。它們分析了任務後，使之分解成單個非技術性的操作，而這種操作是很快就能被學會的。在第二次世界大戰中，培訓又有了進一步的發展，它首先為日本人所應用，20年後又被韓國人採納。日本人和韓國人對培訓的應用成為了它們國家經濟騰飛的基础。

　　到了20世紀的20年代和30年代，管理已經逐漸地被應用於制造業中更多的領域和方面。例如，管理中的分散化經營使一個企業集大規模與小規模經營的優點於一身。會計從簡單的“簿記”發展成為分析與控制。計劃產生於1917年和1918年的“甘特圖”（Gantt Chart），並發展成為戰時生產制定計劃；邏輯分析與統計分析也被用於制定戰時生產計劃，它們用定量分析的方法使經驗與直覺轉變為定義、信息與判斷。由於管理概念被應用於分配與銷售，市場營銷獲得了很大的發展。此外，早在20世紀20年代中後期和30年代初，美國一些管理學的開拓者開始對制造業的組織方式提出質疑。這些先驅者包括國際商業機器公司（IBM）初創時的老託馬斯•沃森（Thomas Watson Sr．）、西爾斯羅巴克公司（Sears Roebuck）的羅伯特 E?伍德（Robert E．Wood）和哈佛商學院的喬治•埃爾頓•梅奧（George Elton Mayo）。他們認為，裝配線只是一種短期問題的解決方式。雖然裝配線能帶來很高的生產率，但是它在經濟上卻不盡如人意，因為它缺乏靈活性，對人力資源的利用率低，而且工程技術的水平也比較低。他們開始思考並試驗，從而最終導致了“自動化”的出現，並使之成為組織制造業生產過程的主要方式。他們的思考和試驗還產生了集體協作，質量中心以及以信息為基础的組織，並且還使組織成為管理人力資源的方式。所有這些管理上的創新都是把知識應用於工作之中，都意味著以系統與信息替代猜測、體力以及繁重的勞動。用泰勒的話說就是，這些創新都標志著以“更聪明地工作”代替了“更勤奮地工作”，腦力在一定程度上取代了體力。

　　這些變化的重要影響在第二次世界大戰時變得尤為明顯。直到第二次世界大戰接近尾聲，德國人仍然在戰略方面表現得技高一籌。由於內部戰線較短，他們只需要較少的後援部隊就能取得與對手相同的戰鬥能力。然而，最後還是同盟國贏得了勝利——他們靠管理取得了勝利。美國的人口只有其他交戰國人口總和的1/5，軍隊的數量也僅占其他交戰國軍隊總和的1/5左右，但它生產的戰爭物資超過了其他交戰國生產量的總和。它可以把作戰物資運送到中國、蘇聯、印度、非洲和西歐這些遙遠的前線。難怪在大戰結束之時，整個世界都充滿了管理意識，或者說，管理已成了一種公認的特殊工作，它完全可以被研究，可以發展成一門獨立的學科——這在戰後時期享有經濟領導地位的國家中是有目共睹的事實。

　　第二次世界大戰結束之後，我們開始認識到，管理不再只是局限於企業管理，涉及的領域越來越多。它與努力有聯繫，這種努力把其他擁有不同知識與技術的人集合在一個組織中。它有必要被應用於所有“第三部門”，如醫院、大學、教會、藝術團體和社會服務機構。自從第二次世界大戰以來，第三部門在美國的發展比商業部門或政府機構的發展要快得多。盡管加強對志願人員的管理和進行募捐的必要性可能會使非營利組織的管理者與營利組織的管理者有很大的不同。但是，兩者之間仍然有許多責任是相同的——如制定正確的戰略與目標、開發與培養人才、衡量工作成果與績效，以及推銷各自組織的服務。世界範圍的管理已經成為一種新的社會職能。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。