小老闆靠勤（術），中老闆靠智（制），大老闆靠德(2)

　　這種内在的精神氣質，是指企業老闆獨特的人格、操守、魅力、理念以及由此而形成的企業文化。正是從這個意義上說，一個企業能長多大，就要看老闆有多高——老闆的高度決定了企業的高度。所以大老闆靠德，主要體現為一種文化力。老闆應是這種文化的最佳代表和最佳載體。一家企業只有形成強大的企業文化力，形成一種堅定的企業哲學，才能讓員工真正地融入到企業的血液中，這種企業文化力落實到行動上，對内形成一種企業凝聚力，對外形成一種文化輻射力。這樣，企業才有可能做大、做強。這段時間華為炒得很熱，華為越低調，任正非越回避媒體，人們就越關註華為。近兩年很多報刊紛紛報道華為，有關華為的書籍也出了不少，而且銷路不錯，這說明華為的確了不起，才會引起全社會廣泛的關註。我也一直默默地關註著華為。我發現，華為有一點是非常了不起的，那就是其企業文化、企業戰略。華為企業文化的突出特色是準軍事化管理、準軍事化文化。華為最近打了一場不計代價的官司，把幾個背叛企業的員工——偷了企業重要資料的員工，送到監獄裡面去了。中國人向來講寬容，喜歡講高擡貴手，多一個朋友多一條道，何必苦苦地追殺以前的員工！於是很多人不理解任正非與華為的大動幹戈之舉。在我看來，任正非必須這麼做，作為一個高科技企業，他花了那麼多精力和心血在這些高新技術上，這些東西就是他的生命！如果容忍員工吃裡爬外，該企業又何談競争能力？所以必須殺雞給猴看。這是一個領跑者、一個高科技企業必須堅守的原則底線。有人對我說，華為的博士、碩士工資雖然很高，但都成了“圈養動物”，出來以後和傻瓜一樣，不知道卡拉OK，不知道吃回扣，更不知道“日嫖夜賭”，並且絕對不會透露華為的内幕。我說，這恰恰就是華為了不起的地方，在深圳這個最浮躁、最喧嘩的地方，華為的員工卻像草原上的牛羊一樣，始終保持著平和、甯靜的心態，一門心思地進行技術攻關和市場突破，這足以證明華為文化的威力。華為文化之所以發揮著如此巨大的威力，與其老闆的身體力行是分不開的。可以說，任正非就是華為文化最集中的體現者。當然他在率領華為獲得巨大成功的同時，自己也付出了沉重的代價，以致渾身都是病，似乎華為的輝煌是以其生命的燃燒為代價的。後人研究華為時，認為任正非也許是一個殉道者的形象。但是不管以後華為會怎樣，任正非都是後人眼中的一個英雄。他老人家居然用敲敲打打的手工方式建造了一艘“航空母艦”！美國默克制藥公司今天的輝煌成就與其崇高的社會形象密不可分。公司的創始人喬治•默克曾說，公司的第一目的是用醫學上的創新造福人類，賺取豐厚的利潤只是圓滿完成使命的附帶結果。默克不僅是這樣說的，更是這樣做的。20世紀40年代，默克研制出治療肺結核的特效藥——鍊黴素，居然放棄了專利權，拯救了無數的生命。它制定、實施了“美迪善計劃”，把非洲、拉丁美洲及一些亞洲熱帶國家的數百萬人從“河盲症”的恐懼陰影中解救了出來。喬治•默克二世說：“本公司同仁所必須遵循的原則，簡要地說就是我們要牢記藥品旨在治病救人。我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大。”老子曾經說過，“後其身而身先”、“夫惟不争，故天下莫人能與之争”。看來，默克公司是深得其中三昧的。可口可樂是世界碳酸飲料業的“龍頭老大”。1999年這家百年老店卻遭遇了空前的危機。1999年6月，據說比利時的一些中小學生在飲用了可口可樂之後，出現了中毒症狀。幾天後，比利時政府迫於輿論的壓力發佈禁令，禁止所有可口可樂品牌飲料的銷售。可口可樂的CEO馬上飛到比利時，召開記者招待會，強調其是一家負責任的公司，並隨即在當地所有媒體上發表了CEO親自簽名的《致消費者公開信》，沒有推卸責任，而是盡可能地解釋事故發生的原因，此外還做出了種種承諾。與此同時，可口可樂公司宣佈，將比利時國内同期上市的本公司產品全部收回，承諾向消費者賠償，並且為所有中毒的顧客報銷醫療費用。而這時關於該事故發生的真實原因還在化驗、調查之中。在此次危機中，可口可樂公司的直接經濟損失高達六千多萬美元。然而，可口可樂在處理該事故中的種種表現卻使其最終重新贏得了消費者的信任。最讓人感慨的是，當可口可樂遭遇空前危機時，其世紀對手、最主要的競争對手百事可樂，卻沒有利用這一千載難逢的機會落井下石，相反，其歐洲區總裁告誡員工：“我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業與消費者之間的紐帶。”偉大的公司必有偉大的人格，此乃大老闆靠德。

本文摘自《王志綱社會經濟觀察錄》

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　　 體制外的獨立知識分子身份，長年恪守“丙方的立場”，使王志綱具備了既在市場浪潮中與狼共舞，又在紛繁世事中同流而不合污的觀察便利。本書展示了王志綱作為中國最優秀的商業觀察家的深刻、睿智及人文情懷。