一、“戰略決定成敗”

　　在有關《細節決定成敗》一書的爭論中，焦點之一就是細節與戰略的關係問題。其實，在該書中我已經明確提出：“戰略：從細節中來，到細節中去。”而讓有些人不能釋懷的是：如果說細節決定成敗，那麼把戰略放到什麼位置？

　　《競爭論》的作者邁克爾·波特就明確提出，戰略就是選擇，而選擇的難點在於放棄什麼。企業戰略的制訂實際上就是以市場為導向，結合企業整合資源的能力，厘清自己想做什麼、能做什麼、該做什麼的一系列判斷和選擇的過程。而戰略的制訂，無論是市場的調研、分析、研究，還是企業已有資源的分析和整合資源的能力，無一例外地都需要深入細致的功夫。資源之“己”與市場之“彼”不能透彻地了解，戰略就一定是一份“糊辣湯”。

　　一位做企業的朋友曾對我說，他參加了惠普商學院開設的“戰略規劃十步法”的三天培訓，原本是想通過了解和熟悉這個過程，嘗試著去制訂自己公司的戰略規劃，可是當他學完了課程以後，卻發現根本沒法按照這一課程的要求去做戰略規劃。原因很簡單：自己的公司缺乏應有的管理數據。所以，制定戰略規劃，必須要有一定量的管理數據為基础，這樣才能保證戰略規劃的準確。否則，就只能是“大概”、“差不多”式的規劃，不但難以對企業經營管理起到促進作用，反而會起阻礙作用。

　　任何一個企業都應該有自己的戰略。不過，目前我國大多數中小企業還無法按照嚴格的程序來制訂戰略，他們的戰略大多還只是存在於老闆的腦袋里，難以對經營起到指導並鼓舞士氣的作用。造成這種情況的原因並不是他們不想制訂戰略，而是他們制訂戰略的條件還不成熟。沒有戰略，或者戰略不成熟的結果就只能是：採取機會主義的打法。我們這幾年服務的企業中，有一家房產中介公司叫瑪雅房屋。它的戰略就很清晰，並且很細化。作為業內毫無品牌的台資企業，進入大陸，他們首先選擇在西部登入，西部又首選了蘭州。大陸的房產中介大多只收一個點的中介費，強勢一點的也只能上下遊合收兩個點，而瑪雅收到三個點，因為他們對自己的服務能力有足夠的信心。經過四年的努力，瑪雅不僅完全控制了蘭州（市場份額超過60％），而且在西北、西南已經處於強勢。2007年他們再指向東北和華北，不僅順理成章，而且經營手段、運作模式、服務標準、幹部儲備都有底了，故而幾乎每城必得。當然，瑪雅並沒有只停留在高談戰略上，而是認認真真做細節，僅各連鎖店的手冊就有31種，且操作性很強。這樣的大氣且務實的企業，沒有不成功的道理。我國企業因戰略而失敗的實在太多了，但這麼多的戰略失敗又大多表現為現金流斷鏈，深究下去則大多數是因為戰略規劃不合本企業的實際。我說“死掉的企業往往是錢多燒死的”，看到形勢很好，就不知道天高地厚，盲目擴張、盲目做大，甚至盲目到自己不熟悉的區域和行業，憑過去的所謂“成功經驗”和一時的沖動掩殺過去，最終成騎虎之勢，而此時稍有閃失就全線崩潰。僅就經濟較為發達的廣東而言，完全敗陣的愛多是如此，聲音漸弱的南方高科是如此，就連一度彷徨的TCL也是如此。

　　然而，到底該怎麼去做戰略，我的研究不夠，也自有戰略研究專家去談。

本文摘自《汪中求再談細節與成功》

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　　 這本《細節決定成敗Ⅱ》在第一本書的基础上，對“什麼是細節、細節的實質、細節的功用、我們為什麼做不好細節以及如何做好細節”等理論和實踐作了進一步的探讨，提供了一些培養員工細節意識的訓練方法，以及實用的細節管理工具和方法。
　　試圖對細節問題做更深入的探讨，從而為精細化管理的實踐提供堅實的理論基础。應當說，這本著作還不是很成熟，尤其是操作部分，所以在“如何做好細節”這一部分，我沒有按照細節理論要求的系統來展開論述。但管理是一個過程，是一個“以持續求精進”的過程，沒有最好，只有更好。而且就目前中國企業的管理水平看來，要一下子做好細節也是不現實的，這需要一個過程。所以，我願意把這種階段性的研究成果當做鋪路石，呈現給大家，使大家能借以前進，並把大家對管理的期望帶向遠方。