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2014-01-16 22:43:35
海爾把這三點揉合在一起，這種模式叫做整合創新。在一個充分競爭，而且大家都認為沒有任何空隙的市場里，海爾創造了非常令人吃驚的業績，這個業績的支撐點就是整合創新——技術每一樣都是現成的東西，每一樣東西都不是海爾獨創的，但把它們聯合在一起的方法是它獨創的。
整合創新的戰略非常適合中國企業未來十年快速提升競爭力，全面參與並逐步主導全球產業格局的演變。由於綜合國力，教育科研的基础體系等因素的制約，中國企業要在原創，高端，前沿的技術領域突破暫時還有相當困難。中國企業的發展，未來十年主要目標還不是以美國為代表的研發型的大投入、大產出的，像微軟、思科這樣的企業。
中國企業未來十年最大的發展機會在於運用整合創新的戰略橫掃歐洲、日本的細分市場里的隐形冠軍。這些隐形冠軍是在過去近百年的工業發展中逐步形成的。他們聚集的行業往往具備以下特點：中等技術難度，相對技術比較密集，應用型研發，中等勞動力（主要是熟練技工）密集，中等資金要求。
過去，這些企業的積累讓他們看起來高不可攀。然而，他們卻是下一階段中國企業整合創新的主要目標。
經過三十年的努力，中國企業在技術，人才，資金，產業理解方面已經到了一個厚積薄發的時候。不管是用模仿, 核心人才引進，還是自主研發，中國企業都在快速突破這些隐形冠軍的技術壁壘。而一旦突破了技術門檻，我們就可以利用中國市場廉價的研發能力，迅速地把技術改進、提高，同時利用中國的人力成本和大規模制造的優勢，把產品價格大幅度降低。而產品價格大幅度降低往往會吸引新的用戶，把一個小的細分利基市場變成具有相當規模的主流市場，由此進一步發揮中國企業大規模制造的優勢，讓一個個隐形冠軍不得不退出市場競爭。
而這只是第一步。中國企業在中低端做到足夠大的規模之後，可以在相對標準化的平台上，用模塊化的方式做大規模定制，把這些原本隔離的細分市場逐步打通，最後一網打盡。由於大規模定制可以共享研發平台，技術平台，制造平台和營銷，其成本優勢是原來的隐形冠軍無法想象的。這將在根本上改變全球產業競爭的基础。這是整合創新戰略和全球產業整合對中國企業的最佳結合點。海爾的劈柴理論說的就是這個道理。第四章介紹的中集也是這個戰略的完美展現。
同時，這樣的戰略可以和並購很好地結合起來。一個典型的案例是萬向。它通過整合創新，從萬向節做起，逐步到整車廠的一級配套，在後期開始利用並購加快發展速度。現在它在美國、歐洲已經收購了20多家企業，全是小型企業，有品牌、網路、渠道、技術，但是都不怎麼值錢、做不下去的企業，把它們買下來，保留品牌、技術，把制造拿到中國來，就有很快的提升。
而很多隐形冠軍都是第二三代的家族企業，繼續往下發展的動力也不是很強，是很好的並購對象。2004年，中國企業在僅德國的企業收購就有300多起，都是小企業，大概是2000、3000萬歐元到一兩億歐元之間規模的，買的都是機床、機械等高、精、尖的小產品，機床業類似這種收購相當多，而且消化、吸收的都不錯，這是很實實在在的發展。原則上在中等技術難度，產業包含衆多細分市場的行業，如精細化工，精密儀器等，整合創新的戰略都會相當有效。
但需要強調的是，不能把整合創新戰略僅僅停留在思路和點子上。實際上整合創新戰略對後台管理要求很高，要看整個體系能否系統化、反复化、規模化。這是整合創新能否落實的關鍵，也是海爾這五年在內部艱苦推進以“市場鏈”為核心的全面管理變革的根本原因。
同時，作為資源依然相對匮乏的新興跨國公司，中國企業必須立足全球整合資源。把全球的資金，技術和人才充分為我所用，而不是僅僅局限於中國。實際上，跨國公司的全球化戰略也轉向了全新的思路。過去他們的思路是“全球化思維，本地化運作”，現在的新思路是“本地化思維，全球化運作”。看起來只是把兩個詞換了位置，但是含義完全不一樣。在全球化的第一個階段，更加強調的是全球標準化，但是在現在全球化更高的階段，在任何本地市場都必須做到最好，思維必須是本土化的，但是本地化是靠真正的全球化的體系，在全球整合資源來實現的，用全球的體系、全球的資源、全球的能力來支援在每一個本土市場都做到跟當地企業一樣。更具體一點說，原來跨國公司的思路是把成熟的產品拿到中國來，做一些適於本地的簡單調整，但是現在他們的思路就是針對中國客戶的需求進行研發，但是它的研發是建立在全球化一體性的研發中心的基础之上，這是跨國公司管理中很大的思路轉變。趕超中的中國企業必須在思路上直接進入這一新的階段。
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