《集裝箱改變世界》 卡車司機(3)

    一樁非常有爭議的運價官司可以說明麥克萊恩對成本的理解。在1947年3月，麥克萊恩卡車運輸公司提出要把某些路線上的香煙運價削減近一半，比如從北卡羅來納的達勒姆運到亞特蘭大，滿載的收費是每100磅0.68美元，不滿載的收費是每100磅1.10美元。在當時，其他卡車運輸公司的運價是滿載時每100磅1.34美元，不滿載時1.70美元。麥克萊恩甚至想把運價定得比鐵路公司還低很多，所以鐵路公司抗議說，他提出的運價是“不公平且具有破壞性的”。在非常詳細地列出了自家的各項成本之後，麥克萊恩的公司辯解說，香煙的運價之所以比其他的商品更低，是因為同運送所有貨物的平均成本相比，他們運送香煙的管理成本要低1.02美分每車每英里，營銷成本要低50%～60%，站場成本也要低3美分每車每英里。在權衡了香煙的比重以及麥克萊恩卡車運輸公司在香煙運輸方面的保險索賠經歷等因素之後，州際商務委員會驳回了不滿載情況下的建議運價，但卻認為滿載情況下的建議運價是“公平且合理的”，由此為麥克萊恩卡車運輸公司大大地擴展與煙草行業的生意打開了道路。

    隨著公司的發展，成本節約的革新在不斷地被實現。在北卡羅來納的溫斯頓－塞勒姆，麥克萊恩卡車運輸公司開設了業內最早的一座自動化貨運站，可以用傳送帶把貨物從一輛卡車轉移到另一輛上，從而節約勞動力。當大多數的卡車都在使用汽油發動機時，麥克萊恩卡車運輸公司是第一家給牽引車安裝柴油發動機的大企業。當司機們普遍都是靠自己買汽油時，馬爾科姆·麥克萊恩卻在公司運輸路線沿途的一些加油站安排好了公司折扣，並吩咐公司的司機們只在這些指定的加油站加油。他們公司的卡車拖車，車廂的壁闆不是光滑的，而是垛口狀的；馬爾科姆·麥克萊恩聲稱，北卡羅來納大學的專家告訴他，垛口形狀能減小風的阻力，進而可以降低燃料成本。到了20世紀50年代早期，麥克萊恩卡車運輸公司開始雇用年輕的大學畢業生，並讓他們完成了一項美國商業史上最早的正式管理培訓計劃。這些剛出校門的年輕人要前往溫斯頓－塞勒姆，在那里他們的第一項任務是學會開卡車。在運了6個月的貨物之後，這些接受培訓的年輕人被送到了一個貨運站，並在那里卸上幾個月的卡車。之後，他們還要在辦公室里完成一項任務，學習麥克萊恩卡車運輸公司向潛在客戶投標的方法，這需要精細的成本分析。在這之後，他們才會被分派到各自的第一個工作崗位上去，通常是在羅利、波士頓或費城推銷貨運。

    作為一家充滿活力的企業，麥克萊恩卡車運輸公司很快就在這個非常沉悶的行業里出了名。到了1954年，該公司已經成為了美國最大的卡車運輸企業之一，其營業收入排在第八位，稅後利潤排在第三位。隨著麥克萊恩車隊發展到了617輛自有卡車，公司的資產也從1946年的728197美元增長到了1954年的1140萬美元。要想如此迅速地增長，唯一的辦法就是借錢。麥克萊恩卡車運輸公司的長期債務，在1946年是20萬美元，而隨著他們訂購的卡車越來越多，到了1951年他們的長期債務已經達到了620萬美元，增長了30倍。“他是一個非常善於舉債經營的家伙；他懂現金流。如果你到一家鐵路公司去，跟他們談現金流，他們根本聽不懂你在說什麼。”從1954年開始代表國家城市銀行（NationalCityBank）向麥克萊恩放貸的沃爾特·里斯頓（WalterWriston）回憶說。11後來，當國家城市銀行變成了全球最大的花旗銀行時，沃爾特·里斯頓成為了該銀行的總裁。

    當然，高負債是非常冒險的。收入增長的減速可能會讓他們難以支付債務的利息。一家高負債的企業必然要專注於效率，而這恰恰是馬爾科姆·麥克萊恩和他負責日常運營的兄弟吉姆所熱衷的。他們對公司的業務了如指掌，因此也知道該怎樣壓縮成本。一位公司的前員工回憶說：“當你報到上班的時候，你開著卡車通過大門，接受稱重，然後卡車會被封起來。他們啟動測速儀，而你會得到具體的指示：‘你將沿著3A公路到達塞孔蒂的加油站，然後你將繼續前往……’你根本沒有任何的行動自由。”但是在經過了多年的親自控制之後，麥克萊恩家族認識到，要控制成本，最簡單的方法就是讓員工參與進來。例如，要縮減保險費和維修費，就意味著要雇用有安全意識的司機。新手要接受訓練，在他們從溫斯頓－塞勒姆開車前往亞特蘭大的途中，會有老司機隨行指導。如果新司機在第一年的運輸工作中沒有出任何事故，那麼輔導他的老司機會得到一筆獎金，數額是一個月的工資。這些獎勵是非常有效的：老司機想拿到豐厚的獎金，更有動力把新手培訓好；新司機心裡清楚，如果他想留下來，他最好非常小心地駕駛。

    馬爾科姆·麥克萊恩不是一個坐下來享受成功的人。對成功的商業人士來說，參與社會和慈善活動是少不了的，但他卻不感興趣。他是一個不安分的人，喜歡競爭和盤算，時刻想著經營。“你想讓他安靜地呆上五分鐘都不可能，”一位老同事在麥克萊恩去世前回憶說，“你要麼陪他玩兒金拉米，要麼就得跟他讨論經營?如果你想和他一起去打鹌鹑，你就得同他打賭，看誰第一個打到，或者看誰打到的最多或最大。”他那有創造力的大腦會一個接一個地想出賺錢的點子。

    20世紀40年代後期的美國經濟為小卡車運輸公司的發展提供了足夠多的機會。隨著鐵路貨運量的萎縮，長途的卡車貨運量在1946～1950年增長了一倍多。然而，要想有更大的作為，卡車運輸需要得到州際商務委員會的支援。1935年通過的《機動車運輸企業法案》（MotorCarrierAct）已經把州際卡車運輸置於州際商務委員會的管理之下；自1887年以來，該機構就一直在管理鐵路公司。州際商務委員會幾乎控制了公用運輸業務的各個方面。一個公用運輸業者只能運送州際商務委員會準許運送的商品，只能以州際商務委員會批準的運價在批準的路線上運送。如果一家新的公司想要開始運營，或者是一家現有的公司想要跑新的路線或運送新的商品，他們就必須聘請律師就他們的案子向州際商務委員會申辯。任何重大的改變都需要舉行聽證會，讓其他的卡車運輸公司和鐵路公司有機會提出反對意見。管制使得卡車運輸的效率非常低；一個被批準在納什維爾和費城之間運送紙張的卡車司機，完全不可以為了填滿空著一半的車廂而多運幾只輪胎或幾桶化學品；如果回程時沒有準運的貨物可以裝載，那他可能就只好空車返回了。州際商務委員會關心的不是效率而是秩序。管制，通過限制競爭而保護了既有卡車運輸公司的利益，通過強制卡車運輸公司收取更高的運價而保護了鐵路公司。對州際商務委員會來說，保持運輸業的穩定高於一切。

    管制抑制了卡車運輸行業中的競爭意識。麥克萊恩在其職業生涯中表現出來的聪明和機敏，讓他找到了繞過管制機構所設定的障礙的方法。如果說要拿到一條新路線的運營權太困難，那為什麼不收購一家已經擁有了多條有吸引力的運輸路線的運輸公司呢？如果收購另一家卡車運輸公司花費太高，那為什麼不租借一家呢？戰後的勞工運動讓很多卡車運輸公司陷入了困境，而麥克萊恩卻一次次地抓住了機會。在1946～1954年，麥克萊恩卡車運輸公司至少完成了10樁收購或租借運輸路線的交易，將其運輸網路從亞特蘭大擴展到了波士頓。在1947～1949年，它們又增加了600多輛卡車，而美國政府在這個過程中變成了被蒙在鼓里的資金提供者：退伍軍人有資格得到政府的低息貸款，買車成為獨立的卡車司機，於是麥克萊恩就鼓動退伍軍人成為所有者兼經營者，把他們集合起來去團購設備，然後再簽約雇用他們為自己的公司運送貨物。

    對削減成本的迫切關註是麥克萊恩卡車運輸公司成功的關鍵。一家卡車運輸公司要想拉來更多的新業務，唯一的辦法就是提供比競爭對手更低的運價。一家卡車運輸公司的推銷員會去拜訪潛在的客戶，了解客戶要發往各個目的地的貨物有多少，然後再調查當前的承運人在州際商務委員會備案的運價。接下來，這家公司可以提出更低的運價來搶下這筆生意，但前提是它們能夠向州際商務委員會證明，按照這個運價它們也能夠盈利。實際上，這就意味著除非一家卡車運輸公司有更低的成本，否則它們就不能拿更低的價格去與對手競爭。馬爾科姆·麥克萊恩的精明和敏銳至關重要。例如在1946年，麥克萊恩達成了一筆交易，租借了因罷工而停業的大西洋州際運輸公司的運輸路線。大西洋州際運輸公司有很多吸引同業的地方，其中的一點就是它們有權使用高速公路，而這可以讓麥克萊恩的公司在北卡羅來納與美國東北部之間的運輸里程減少70英里。更短的行程意味著更少的駕車時間，也就意味著更低的運價。在1948年，通過從加福特卡車運輸公司購買路線經營權，麥克萊恩的公司涉足了從新英格蘭往南的貨物運輸，這樣向北運輸香煙的卡車就不必空車返回了—這意味著公司可以對向北的運輸收取更低的費用。

本文摘自《引人入勝的真實故事》

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