第一節 ECR式理念的廣泛運用

　　變革時代的特點就是目前企業外在的各種問題都是由其背後存在的巨變浪濤引起的。因此問題並不只在一處，而是在多處發生。這些問題大多表現為兩種形式：一是慢慢侵蝕企業自身的經營體制問題，二是和乘虛而入的外部企業之間的競爭激化。此時，如果只抓個別明顯事態，問題非但不能解決，情況還會進一步惡化。以往的那種以改進業務方法為基础的“企業內部改善”絲毫不起作用，動用小伎倆的“戰略”也行不通。如果想生存下來，必須要具備看清問題的本質以及在變化中敏銳捕捉未來形勢的能力。

　　對美國日雜百貨業以及其他所有的行業來說，最大的變化源頭就是消費者（終端客戶）。在人口老齡化、女性職員增加、時代更替等背景下，消費者在不斷發生著變化。而經濟環境的惡化和科學技術的革新進一步加速了這種巨變的趨勢。1987年美國泡沫經濟崩潰，從20世紀80年代中期開始美國的大變革加速，90年代初網路信息化時代拉開了帷幕……人們往往很難察覺到這些巨變，當人們開始思考應付變化的策略時已經是巨變使問題外在化的時候了。

　　但是，使美國日雜百貨業獲得新生的基本理念——ECR(Efficient Consumer Response)正是這種全球性巨變的必然產物，這一點我們不能忘記。正因為如此，它的影響才不只局限於美國、局限於日雜百貨業。而且ECR是過去所有日雜百貨業的“改革”中最成功的一例，在很大範圍內得到了井然有序的實行。此外也有通過和競爭企業合作使商業流程共有化的成功例子，但無一不是以“服務業務上的商業流程改革”為中心的，比如旅行代理公司的飛機預約系統（用一個終端向不同的航空公司的進行預約）、銀行的ATM（自動取款機）。根據ECR進行的日雜百貨業改革暗示我們已經進入“行業的商業流程改革成為包含物流業務的經營整體性改革”的時代。它所帶來的影響是無可比擬的。因此可以說ECR這種行業改革形式預示了今後各種行業內可能發生的變革的面貌。

　　ECR指美國日雜百貨業生產廠家和分銷商等供應鏈上的各企業緊密合作，追求高效率的行業整體的經營改革運動。原有的分銷商企業團體（Food Marketing Institute，FMI)、生產廠家企業團體（Grocery Manufacturers of America，GMA)等供應鏈主要成員聚到一起，提議將P&G等先驅改革者們的嘗試應用到行業整體的改革上，以此為契機，ECR誕生了。目的是清除信息跟蹤、物流、商流等各種功能上的供應鏈間障礙，各個成員緊密合作，以重新建立一個“作為整體”的高效率、高效益的商業體制。1993年1月，ECR的具體方案被提出，這一天被稱為ECR的正式啟動日。

　　有很多業界專家稱ECR為“行業中的企業改造”，但是ECR的當事人不同意這種說法，因為ECR決不是將一個商業流程改造重組這樣簡單。美國最大的超市克羅格的原高級副總裁唐納德稱ECR為繼自助服務、掃描系統之後的“第三次經營革命”。也許只有這種說法才符合這次改革所帶來的沖擊力。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》

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