第一節 內部危機(1)

　　如果現有的行業內部的關係，如批發商和零售商、生產廠家和零售商等供應鏈各參與者之間的關係開始出現不和諧，那就是巨變時代的前奏，供應鏈各環節之間的關係雖然存在一定的緊張感，但原則上是相互有利的。而在巨變時代，這種相互利益關係的基石就會發生動搖，在舊有的遊戲規則的基础上結成的友好關係已經岌岌可危。

　　低效率的舊構造

　　追求部分最佳的時期

　　20世紀50年代~60年代的美國日用品流通業堪稱是高效率的楷模。享譽世界的汽車公司豐田發生過這樣一個讓人津津樂道的真實的故事。

　　“引進超級市場的運營方式……昭和二十九年（1954年）春，業界雜志上刊登了下面的報道：美國的洛克希德公司在噴氣式飛機的組裝流程上採用了超市的運營方式，一年內節省了25萬美元。雖然只是一篇篇幅很小，並不引人註目的文章，卻引起了大野耐一等人的極大興趣，他們曾將豐田喜一郎的準時制生產（just in time）理念引入機械工廠，部分實現了有計劃的流水生產，洛克希德公司的超市運營方式究竟是怎樣一種方式呢，報道上沒有絲毫相關信息。在此之前大野一直為一個問題所困惑，那就是為實現流水生產，前工序該如何設計。這篇報道給了他一個極大的啟示。超市總是將顧客需要的商品及時、按量地購入。是不是可以將超市看作是生產流水線的前工序呢？……”（出處：豐田汽車50年史《無限創造》）

　　之後，豐田為研究超市的流通方式，馬上派出考察隊去美國考察，僅僅幾個月後就開始在生產流水線上進行準時制生產的試驗。這種超市方式在60年代初發展到包括供貨廠商在內的零件的免檢查收貨。至此，享譽世界的準時制生產方式正式發展成熟。

　　為什麼美國的日雜百貨業效率之高可以作為其他產業的楷模？其實這中間有很多原因，首先要指出的就是流通程序中的各成員間的責任分配。在美國日用品流通行業中，各成員在供應鏈中所應負的職責相當明確，每個成員只需完成自己應做的工作，就能達到一定程度的高效運作。

　　首先，美國也有批發商，但它的性質和日本的批發商有很大區別。準確地說，美國的中間流通業者分為經銷商和批發商。如果從生產廠家的立場來看，這兩者的區別很明顯：所謂經銷商是廠家的代理店，是為廠家而存在的；而批發商在廠家來看，和零售商差不多，不過是在一定程度上替代了零售商的一部分作用而已。

　　為了提高經營的效率，生產廠家起用經銷商，因此零售商是通過經銷商進貨還是直接從廠家進貨是由廠家和經銷商協商決定的，零售商無權決定。當然，不經過經銷商直接從廠家進貨成本也未必會便宜。而且，在美國經銷商一般不具備物流職能，只是指銷售代理店。

　　另一方面，批發商起的作用近似於零售商自由連鎖店的大本營。除了不直接向消費者出售，其他作用都和零售商一樣。從供應鏈整體看，它分擔了零售商的採購、銷售規劃業務及物流業務等工作。零售商是直接從廠家進貨還是從批發商進貨，或是從哪家批發商進貨並不是由廠家決定的，而是零售商自己決定的。這便要求批發商和零售店要有緊密的關係。實際上，很多批發商和從他那里進貨的零售商之間存在著一種包括資本關係在內的長期關係。結果，從批發商那里進貨的零售商不是和批發商有著資本關係的零售連鎖店，便是獨立的中小零售商。從原則論上來說，廠家的銷售對象無論是批發商還是零售商，都使用同樣的交易條件。雖然現實中很多廠家承擔了一部分批發商的成本，但是P&G的新交易條件中始終都是貫彻原則論的。這就是說P&G在美國並不採取經銷商制度，約60%~70%的產品都是直接賣給了零售連鎖店，剩餘的30%~40%交給批發商銷售（參見圖2.1）。

　　在美國，原則上是不存在兼有經銷商和批發商職能且自身職能比較暧昧的流通業者的。當然，這其中也有法律的原因，但主要是因為美國日用品流通業的結構是一個利害關係在其職責中反映鮮明的結構，處在廠家和零售商中間的不是站在廠家這邊的經銷商就是站在零售商這邊的批發商。如果廠家認為自己親自來銷售效率更高，就可以不雇用經銷商。同理，如果零售商認為自己親自去採購效率更高，就可以不經過批發商。當然，也有例外，如果批發商擁有自己的品牌，這其中的關係就變得不確定了。近年來確實有一些批發商從生產廠家獲得資金，獨霸了向零售商供貨的權利。但最重要的是，從原則論上來說這種職能的劃分是存在的。正因為有了原則論才讓供應鏈中各環節的職能得到明確，並促使各個成員努力提高自身的效率。可以說追求“部分最佳”的做法也一直在促進供應鏈整體效率的提高。

　　這正如收購企業時，明確區分買方代理人和賣方代理人，沒有能從買方和賣方手中都獲利的中間人的存在。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》

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