第一節 內部危機(3)

　　在60年代，面向流通業的促銷銷售只限於特定的場合，而到了80年代後半期90年代前半期，這種面向流通業的促銷銷售風行一時，帶來了很多不利影響。即使後來被稱為改革的先行者——P&G的情況也不例外。P&G在這個時代就已經是日用雜貨生產廠家中的龍頭老大，所以說在面向流通業大力度地搞降價促銷、務必先把零售商的倉庫都裝滿這一做法中P&G充當了主力軍的角色。

　　 就這樣，不知道從什麼時候開始，生產廠家提供給經銷商的促銷折扣達到了平常價格的20%以上，而且每年固定有兩至四次。其結果不言自明，流通業者（零售商、批發商）在打折時大批量購入，囤積在倉庫中。據美國最大的零售連鎖店沃爾瑪稱，最多的時候所訂購商品中70%都是促銷打折商品。當然這也是以通貨膨脹時期的低利息為背景的。這就是美國日雜百貨業中臭名昭著的預先購買（Forward Buying）。再加上一般廠家都會以產品調整為由，分地區進行促銷打折，頭腦靈活的經銷商們（包括零售商）甚至考慮將其在促銷打折期間買的商品轉賣到別的地區去。這被稱為轉賣（Diverting）。

　　在將近十幾年間，這種預先購買和轉賣成為批發商的主要收入來源。而生產廠家雖然知道這是個惡習，但一想到如果廢除促銷打折會導致市場份額的減少，也只好採取放任態度。美國日雜百貨業的惡習代表——預先購買和轉賣在70年代後半期到80年代一直腐蝕著好不容易建立起來的世界一流的高效流通體制。這種狀態一直持續到90年代。1991~1993年P&G引入了一種叫做價值定價的新型定價制度。同一時期，克羅格等大型零售連鎖店決定在公司內廢除轉賣。

　　現在，在大型生產廠家中已經基本看不到這種面向流通業的大幅度促銷打折現象。大型零售連鎖店也彻底廢除了轉賣。但是，一部分生產廠家仍殘留有這種惡習，還有一些中小型零售連鎖店也是如此。據報告稱，尤其是那些跟不上ECR運動的中小零售商反而更加依賴預先購買和轉賣。由此我們可以看出，弊病一旦發生，往往很難彻底清除。

　　出現弊病

　　預先購買和轉賣帶來的不良影響之一便是零售商都在生產廠家促銷的時候大規模地囤積商品。比如說，在每年三次的特別打折的三個月期間，零售商的購買量達到了全年購買量的2/3。小的零售店鋪也是如此。而另一方面，由於生產廠家的減價銷售，零售商便會以特價商品的形式向消費者銷售，很快消費者便對降價促銷習以為常，這讓消費者更加期待購買減價商品，在商品不打折的時期他們便會控制購買。消費者的需求受到零售商店促銷的影響，而流通業的需求更是隨著預先購買和轉賣而發生改變。生產廠家想要按照銷售預測來安排流通及生產已經變成夢中之夢。

　　從店鋪到廠家的倉庫，物流（零售商、批發商）整體的庫存大幅增加。在物流上增加了很多不必要的增建倉庫的投資。與此同時，生產廠家也要為應付訂購高峰期而添購許多本不需要的生產設備。在預先購買的基础上又發生轉賣現象時，又出現了運輸途中商品破損的問題。當然，所有的零售店都無從知道實際上到底能賣掉多少。而且生產廠家進行的各種形式的促銷打折使零售商搞不清楚商品的真實成本，這給賬單的核算也帶來了麻煩。

　　當時，P&G已擁有七種不同類別商品的銷售組織和銷售條件，它以公司內的80種商品品牌為對象進行了調查，發現美國各地都在以各種形式進行打折促銷，其折扣達到了五五折（包括打折、回扣等）。很多的賬單因為人工操作等原因的介入，其賬面錯誤極其嚴重。連業界龍頭P&G都是此種情形，其他企業可想而知。

　　被稱作是ECR之父的Shaw’s Supermarket（東北部地區的超市）前任總執行長David Jenkins說，有一次他巡查店鋪時居然發現找不到頭痛藥中最有名的品牌Tairenoru，向負責人詢問原因時，負責人解釋說這是因為已發貨商品的打折賬單和原定有誤，已經一個月沒有發貨了。這只是其中一個極尋常的例子，甚至有很多一年半前的賬單現在還沒有搞清楚。

　　80年代後半期，美國日雜百貨業的流通效率極其低下。生產廠家熱衷於面向流通業搞促銷活動，一味想賣出產品。而零售商則完全忘記要在銷售過程中獲利，一味考慮怎樣在購買過程中獲取利潤。就這樣，僅是極小的誘惑便導致了惡習的形成。這種惡習腐蝕著生產廠家和零售商並使兩者之間形成絕對的敵對關係。由此我們可以看出，所謂追求部分最佳只適用於外部變化小、發展相對均衡的時期，一旦某個部分出現問題，“部分最佳=自己的公司利益優先”的弊端就會擡頭。追求部分最佳的做法在變化面前是十分脆弱的。即使沒有預先購買等現象的發生，只要這個世界發生變化，過去的模式就不能久存。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》

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