第二節 變革理論(1)

　　只要我們了解一下美國日雜百貨業變革的歷史，就會發現它可以分為三個各具特徵的階段。

　　·第一階段：合作經營的改革

　　·第二階段：擴大至整個行業的改革

　　·第三階段：新的競爭

　　在此我想提出一種假說，也許這種發展規律是這個變化時代的特徵，也就是說它象徵著今後各種商業發生變革的模式。

　　如果按時間先後觀察美國日雜百貨業的變化就會發現：隨著變化趨於顯著，改革者出現了，這是第一階段。在這個時期，隨著環境不斷出現新變化，行業原有的商業體制開始成為行業發展的障礙。而且只要存在著自由競爭就會有新的挑戰者跳出來率先對原有的體制進行破壞。這里可以看到的時代特徵就是改革總是通過合作開始的。20世紀80年代中期開始的變革正符合這個階段的特點，而本書的主角P&G則是率先對舊有體制發起挑戰並進行改革的企業代表。第二階段是行業改革的時代。經營改革從個別企業擴大至整個行業，合作經營成為行業的標準。1993年ECR誕生後的時期符合這一階段的特點。最後是第三階段，行業整體的遊戲規則發生改變，向新的經營模式突進。90年代中期，P&G的全球戰略明顯化，從那以後直至今日，可以稱之為新競爭時期的開始。眼下，備受關註的全球視點正是新的競爭模式的象徵（參見圖1.1）。

　　第一階段：合作經營的改革

　　今日的改革都是以供應鏈上成員間的緊密合作為基础的。即當今的改革不再是個別企業內部的商業體制的改革，而是從一開始就以和別的企業進行合作的形式來進行的。以往經營體制的改善和改革都是追求“部分最佳（個別企業內的嘗試）”，與此相對，今日的企業改革已經超越了追求“部分最佳”這個階段，而是追求“整體最佳（企業間合作進行的嘗試）。換言之，現在很多企業都面臨著一個問題，那就是追求“部分最佳”的局限性。光從這一點我們就可以看出改革的先行者們的負擔是多麼沉重，而且改革的規模也不局限於一個商業流程。

　　如果是有創業（或是開展一項新的業務）經驗的人，一定能夠深刻地理解這一點。因為創業首先面臨的問題就是要確定誰是終端消費者，誰又是目標消費人群。一般在開發新商品或開辦新服務的同時就該想到這是為誰而開發的商品，又是為誰而開辦的服務，這是最基本的。但更重要的是創建一個和新業務相適應的商業結構，這決定著創業是否能夠成功。所以經營者需要絞盡腦汁地想出一個最高效率、最高效益的商業結構。如果不能在這一點上取勝，就沒有成功的可能性。因為這一點正是傳統的競爭對手最難改變的地方。

　　改革者應該擁有一個創業者對待傳統企業的態度，仔細觀察傳統的商業結構，不為傳統的組織結構和羁绊所縛，抱著從零開始的決心來思考如何改造商業結構。這是改革獲取成功的一項鐵則。

　　如果你提供的商品或服務屬於供應鏈中的一環，那麼你需要用上述“改革的眼光”來重新審視自己的企業。一定要認識到和現有的供應鏈上各企業間的合作對你的改革是必不可少的，而且這種必要性正與日俱增。當然，其原因就是信息科技的發展。毋庸置疑，信息是合作的關鍵，是合作的最大利益。可以說信息科技的進步為我們打開了從追求部分最佳到追求整體最佳的通道。

　　 但是，合作改革並不是一件簡單的事，其最大原因就是擁有改革的眼光和勇氣的經營者太少了。但是盡管如此，在變革的時代中遲早都會出現改革者，這是一個不容否定的事實。在美國日雜百貨業中，要說具有改革眼光的企業，首先就要提到從外部攻入日雜百貨業的改革者——沃爾瑪，而傳統行業內部的改革者便是P&G。美國的日雜百貨業在這兩者的聯手合作下掀起了改革的波濤。

　　P&G率先實行了一種名為連續自動補貨系統（Continuous Replenishment Program，CRP）的物流系統，關於這方面的內容後面還有詳細叙述。在這種系統的運作下，零售商不用再決定自己的訂購量和訂購時間，而由生產廠家（供貨商）來決定這一切。仔細想來，如果從補充商品這一概念上考慮，補充貨品的訂單並不一定要由買家發出，因為與其讓經營著數萬種商品的零售商來決定訂單內容，不如讓只生產幾百種商品的生產廠家來判斷正確的訂貨量和訂貨日期，這樣就能進行更加嚴密、精確的管理。現在看來這是個很簡單的道理，但在理念產生之初，如果不丢棄腦中的固有看法重新考慮問題的話，是產生不了這樣的想法的。那麼CRP系統的實施會給擔當零售店商品補充的採購人員和總想讓客戶的倉庫堆滿商品的生產廠家的經營帶來什麼樣的變化呢？大家都知道，商業結構錯綜複雜，無法只將其中一個商業流程抽出來重新構建。如果想要重新構建某個商業流程即意味著需要重組整個公司的商業結構。這就是改革者為什麼被稱之為改革者的原因。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》

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