第一節 內部危機(2)

　　比起存在一個職能不明確的中間人，存在兩個立場明確的代理人要更有利於長期促進整體效率的提高。在企業收購中，通過明確各自的職責，將各自的職能專業化並進一步升級，企業收購本身的效率就提高了。

　　日本的追求“部分最佳”

　　為了讓大家更好地理解“部分最佳”的概念，讓我們來簡單比較一下日本的情況。在日本，供應鏈中批發商的定位一般都很不明確。讓人遺憾的是這可以說是日本流通構造中最大的問題。正因為這種不明確，批發商的附加價值很難準確定義。在我們考慮批發商的附加價值究竟是什麼之前，首先要明確“是誰的附加價值”這個問題，答案是零售商還是生產廠家？在美國，這個答案意味著生產廠家是依靠經銷商還是批發商來銷售產品的。

　　在日本，加工食品類的批發商大多帶有批發商的性質，所以問題不大。但是日用雜貨、清潔用品、醫藥品的批發商從歷史上看，其作為生產廠家的代理店的色彩更濃一點。如果從日本的消費全貌來看，日用雜貨、清潔用品、醫藥品的消費占絕大多數。因此可以說整個商流是帶有經銷店色彩的。日本的P&G有一個類似於主要批發商聯盟的組織，獅王和其他的廠家也一樣。但是零售商是否將批發商看作生產廠家的代理店呢？完全沒有。

　　當廠家要向零售連鎖店銷售洗發劑時，他會認為“批發商是廠家的代理店”，並基於“代理店（批發商）戰略”考慮，提出想通過某家批發商來供貨。而另一方面，零售商可能認為“要從哪個批發商進貨是我的自由。”由於廠家和零售商的想法不一致，問題很難得到解決。“批發商究竟是為誰工作？”似乎生產廠家、零售商，甚至批發商自身都在回避這個問題。在我來看，在利害關係尚不明確的情況下要想提高自身的職能效率是無法辦到的。

　　 從日本的整個流通業來看，日用雜貨的流通效率比其他消費品都要高。最近國外的組合軟體在日本進行了指導推銷。這個行業由於歷史尚淺，再加上過去發展不平衡的因素，效率相當低下。比如面向一般法人的銷售，在生產廠家和終端客戶之間就有四個中間流通業者。現在的這種流通結構在這個行業最多也就還能存活三年。在這個自由競爭、急劇變化的世界中，有些事即使你不做也會有別人去做。（參見圖2.2。將這個圖和圖2.1相比較，你就會清楚地發現：在日本的流通業中，不但中間流通層多，而且不論其數量多少都和終端客戶處於同一水平，可以按水平高低來決定貿易條件，可以說這是由於流通職能的不明確引發的問題。）

　　弊病的苗頭

　　為何日本的複雜冗餘的流通構造一直得不到改善？這其中生產廠家要負很大一部分責任。隨著時代的變化，批發商越來越需要零售商的支援，而廠家仍希望他們能擔負起廠家代理店的職責。廠家很大程度上造成了流通的效率低下，在這一點上美國也是一樣。那麼在擁有如此高效率結構的美國日用雜貨流通業為什麼會出現弊病呢？讓我們沿著歷史的足迹去探尋其原因。我們可以追溯到石油危機之前的尼克鬆政權時代。請讀者們一邊讀下文一邊在腦中將它和日本流通業的現狀相比較，你就會發現一件很有趣的事。

　　 1970年，當時的美國總統尼克鬆為解決通貨膨脹問題，設法讓議會通過了經濟安定化法案（Economic Stabilization Act of 1970）。在1971年的第一階段中，尼克鬆動用了總統權限，實施了為期90天的物價、薪金凍結。從這以後到法律規定的期限1974年之間，又幾次實施了同樣的價格凍結。在通貨膨脹時期的幾次價格凍結讓包括P&G在內的美國日用雜貨生產廠家苦不堪言，因為它給企業帶來了不良影響，降低了企業的利潤率。如果將P&G在1972年6月末的決算和1974年6月末的決算相比較，就會發現在短短兩年間它的銷售額增長了40%，而淨利潤僅增長了14?5%。

　　受到幾次價格凍結的打擊後，各生產廠家紛紛決定提高商品價格，因為他們害怕再次發生類似的情況，結果卻把商品價格定得過高。因為價格偏高，為維持市場份額就要不時給經銷商搞一些打折活動來促進銷售，這種面向流通業的促銷打折活動漸漸穩定化、擴大化。20世紀70年代尚且沒有出現問題，進入80年代後，再次發生通貨膨脹，這種面向流通業的促銷活動的弊端開始明顯地呈現出來。

　　經營管理咨詢公司KSA（Kurt Salmon Associates Inc.）的ECR報告中說，在整個日雜百貨業1981年的總的促銷支出（廣告費用、面向流通業促銷費用、面向消費者促銷費用的總和）中，面向流通業的促銷費用占34%，這個比例迅速增長，在短短十年後就達到了50%。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》

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