第二節 變革理論(2)

2014-01-21 22:21:05

  第二階段:擴大至整個行業的改革

  第二階段的特徵是:在個別企業中展開的合作經營制度改革迅速擴大到整個行業。這種現象的出現是由第一階段中的“合作”這一特徵決定的。比如說,某兩家企業緊密合作,進行了改革的第一步嘗試,那麼這種“一對一”的改革便開始了。如果改革有成功的迹象,這兩家企業一定會想辦法把這種成功的經驗應用到它和別的企業的關係中去。於是這種新的做法會在這家企業紮下根來,成為企業內的一種穩定的體制,這便形成了改革——“一對多”的改革。如果這種“一對多”的改革在實踐中取得成功,就自然會演變為“多對多”的改革,即成為行業整體的改革。好的改革是對變化的源頭——消費者(終端客戶)有利的改革。如果只對合作各成員有利就不能稱其為好的改革。好的改革即使是在短時間內會伴隨著各種痛苦,但從長期來看,它和時代變化的趨勢是一致的。可以說ECR就是這種多對多的行業改革運動(參見圖1.2)。

  當改革運動從單個改革者的努力變為整個行業的運動時,遊戲規則會發生改變。讓我們拿賭博來做例子,幾個人一起去拉斯維加斯的賭場賭博,他們之間一定會比較在一晚上誰贏得最多。剛開始也許幾個人都痴迷於輪盤賭,而改革者會率先意識到輪盤賭遊戲自身贏的概率太低,於是轉移到贏的概率高一點的撲克牌遊戲的桌子上,不一會兒,這個改革者在撲克牌遊戲上贏得的錢越來越多。其餘幾人看到這個情況也都參加到撲克牌遊戲中來,這就演變成了行業整體的改革,即遊戲規則發生了變化。

  改變商業的運作方法,這是一個“大膽的想法”,若要實施它必須慎之又慎,但這並不意味著要花很長時間。改革終究是一個外科手術,耽誤的時間越多,改革的勢頭就越難維持。遊戲規則在從輪盤賭的桌子轉向撲克牌桌子的那一瞬間就發生了改變。在整個行業的遊戲規則將要發生改變時,採取觀望的態度也會伴隨著風險,因為“好的改革”總是以迅雷不及掩耳的速度波及整個行業,這就要求企業必須早日熟悉撲克牌的遊戲規則。

  ECR運動讓人佩服的是它切實貫彻了“改革是遊戲規則的變更,改變遊戲規則切勿花太長時間”這一理念。而且在行業改革的難點——“實行改革的只是個別經營者”上也考慮得十分週到,做了充分的工作。如果要問ECR運動的最大特點是什麼,那就是“最佳實踐方法”。它率先引入了記分卡和ABC(Activity based Costing)這兩種新的通用工具,使行業整體創造了最佳績效。從行業整體來考慮,並不是所有的企業都能模仿P&G和沃爾瑪的成功經驗,也不是所有的企業都能抹去一切已有經驗重新考慮問題。因此,不可能對每個企業來說ECR都是最佳的辦法,近似地提出最佳實踐方案,這是一個非常聪明的做法。

  第三階段:新的競爭

  在第三階段,由於行業改革的實施,競爭的模式本身發生了變化。這包含以下兩層意思:

  ·先行者利益:最早轉向新的經營模式的企業會得到的利益。

  ·新的競爭模式:如果行業整體都轉變為新的經營模式,那麼這種經營模式本身已經不會給企業帶來競爭優勢。

  當整個行業的商業結構即將發生變化時,早日順應其趨勢進行改革的企業會得到“先行者利益”。確實,和仍處於舊的經營模式下的競爭對手相比,先行者能獲得和競爭對手間的差距相當的競爭利益,而且能早點習慣新的經營模式。

  另一方面,當行業整體結構發生改變時,企業轉換新的行業改革模式決不是最終目的。模式的轉換只能保證自身和先驅的改革者們站到同等的高度上進行公平的競爭。換言之,如果全部企業都轉換為新的經營模式的話,這種新的經營模式已經不能保證企業在競爭中能有任何優勢。所有企業都要充分認識到這點。

  ECR成為了提高美國整個日雜百貨業效率的牽引力。較早實施ECR運動的企業都得到了該得的利益。但是,當ECR在行業中普及到一定程度時,先行者利益就會慢慢變少,企業會在新的模式下展開競爭。具體來說就是先行者為了維護先行者利益必須繼續向前努力,而不適應新模式的企業將惨遭淘汰。

  比如說,當行業整體要實行改革時,再用過去的標準來評估改革的投資效果並決定是否進行改革是毫無意義的,而且可能會丢失時機。大約三年前,我曾幫一個客戶建立公司內部局域網,並為公司的300員工配備了電腦。起初整個公司只有30台電腦,我們從結構設計到硬體的選定著手,約一個月後給公司的每位員工都配備上了電腦,並用局域網連接了起來,引入了文件管理的組件。

本文摘自《ECR式經營方式:方法與步驟》


  

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