自序(2)

    歷史學家許倬雲曾在《從歷史看管理》一書中，淺談了中國歷史上的管理和組織模式。這些千百年前的模式，已與當今中國企業的組織結構大相徑庭。然而中國傳統的組織文化，卻仍然影響著今天所有的中國人。

    與一般人的概念相異，號稱“大一統”的古代中國實際上一直存在兩個組織系統：城市的系統和鄉村的系統。前者是建立在“天命皇權”基础上的中央集權，後者是建立在廣義宗法制基础上的鄉村自治。所謂“皇權不下縣”，是這兩個組織系統的生動寫照。

    在中國幾千年的歷史長卷上，朝代更叠，政權交替，這兩種組織文化卻根深蒂固，連綿不絕。前者發展出“領袖型”的等級制組織文化，在組織中存在一個超乎常人的“領袖人物”，這個領袖人物成為推動組織發展的最重要力量，利益分配則是按照組織中的層級高低依次遞減；後者發展出“家族式”、“同伙式”的組織文化，組織以血緣關係或者從血緣關係演變出來的“兄弟義氣”為紐帶，其利益分配按照組織中的親疏關係依次遞減。

    兩種組織文化各有特點，但並非泾渭分明，在現實中往往交融於一體。我們可以輕而易舉地從中國企業中找到這兩種組織文化的影子。

    如果僅僅從效率的角度出發，中國傳統的組織文化也許並非一無是處，甚至有時還會顯示出強大的組織能力和極高的效率，這也是不少企業家迷戀帶有集權色彩的軍事化管理的原因。

    然而，正如彼得R26;德魯克所言，企業是現代社會中的“功能組織”。這意味著，企業的組織文化也會在很大程度上決定這個社會的面貌。雖然在這個國學擡頭的時代里，很多人鼓吹中國式管理，但我很懷疑，在傳統組織文化熏陶下成長起來的中國企業，是否能為公民社會的建立帶來正面作用。中國企業和中國社會，從來都不缺乏出奇制勝的妙招、爭權奪利的謀略，缺乏的是契約精神，是對一紙合同的尊重，是按規則行事。

    這正是梁建章創業團隊可以垂範之處。他們尊重建立在股權基础上的投票權，尊重由此形成的董事會決議，正因為這種契約精神，攜程和如家在幾年時間裡歷經了數次人事更叠，卻波瀾不驚。特別是作為攜程和如家開創者的季琦，能夠按照董事會的決定，兩次離開CEO的位置，尤其令人尊敬。

    但是，習慣了中國傳統組織文化的人卻往往忽視了這個創業團隊的真正價值，甚至做出相反的解讀。我曾在媒體圈聽到一種說法：季琦開創了如家，最後卻不得不離開CEO的位置，他是個失敗者。

    我不知道在這些人眼中，什麼叫做“成功”。但是我知道，本書描寫的創業故事，是一個共贏的遊戲：消費者獲得了服務，投資者獲得了收益，而創業者們，包括被一些人視為“失敗”的季琦，則擁有了數以億計的身家，可以去實現自己的夢想。這個共贏的結局，不是源於中國幾千年的權謀，而是源於契約精神。2007年2月，萬通董事局主席馮侖在《中國企業家》雜志上發表了《跨越歷史的河流》一文，認為“民營資本將以數量多、規模小、就業廣、人數多為特徵，其生存空間將被局限在與國有資本絕無沖突或者國有資本主動讓出的領域。面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，才能進退裕如，持續發展”。

    這個看法也許過於悲觀。馮侖自己也在文章結尾時寫道：“在中國，國有資本將會長期主導中國的經濟，但只有民營資本才能夠真正使中國經濟成為一種完全意義上的市場經濟，並且為一種新的社會經濟制度奠定堅實的基础。”

    中國企業，乃至中國社會能不能突破自身的局限，跨越歷史的河流，其希望，存在於無數攜程和如家這樣的公司之中。

    朱瑛石

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...