自序(1)

    超越歷史的宿命

    當我著手寫作這本書的時候，宗慶後與法國達能集團之間的糾葛剛剛展開。這位62歲的老人，窮盡心機，試圖改變多年前讓他懊悔的一份合同。他堅持認為自己打下的江山，以一個不高的價格讓外人掌握了控制權，是一件無法接受的事情。這些年中，他一直與達能貌合神離，悄悄建造自己控制的“聯合艦隊”。

    我無意就宗慶後與達能的恩怨發表意見，關於這樁糾紛，已經有太多意見。抛卻民族主義和商業精神的形而上爭論，從個人的角度來講，我很理解宗慶後的做法。因為，他是中國傳統企業家的一個縮影。

    長久以來，中國的企業家（不包括國營企業的領導，他們本質上是官員，也不包括外資企業的CEO，他們本質上是經理人）經常被描繪成一正一反兩種形象：一種是坑蒙拐騙、巧取豪奪、不擇手段聚斂財富的惡棍，另一種是苦心孤詣、歷盡磨難終成正果的悲情英雄。

    不能說這兩種形象哪一種更貼近中國企業家的面目，類型化的描繪只是方便媒體的宣傳，真實的狀況遠比這複雜。如同每一個人內心深處都有天使與惡魔一樣，傳統的中國企業家也呈現出複雜的多面性，即使如柳傳志之尊，也曾在聯想發展的早期做過走私。所謂“原罪”，在某種意義上是成立的，絕大多數傳統的中國企業家，在光鮮的履歷之下，都曾有過灰色的軌迹。

    不過，與一些人的觀點不同，我並不把企業家的“原罪”視做時代病症的原因，而更傾向於將其看做結果。

    如果不是對歷史視而不見，就必須承認，在過去30年中，這個國家主要的商業活動，不是沿著商業的邏輯，而是沿著權力的邏輯展開。只是在很多時候，權力的邏輯掩蓋在身份的邏輯之下。從30年前因為賣瓜子而獲罪的年廣久，到諸多紅帽子企業，乃至數年前無數的MBO嘗試，鬥轉星移、世事變幻，其間權力的邏輯軌迹依舊清晰可見。

    這正是中國商業史的詭谲之處，也是現代經濟學難以圓滿解釋中國經濟的根本原因。身處其中的企業和企業家，在市場的驅動和權力的擠壓之下，30年來走出的是一條條扭曲的道路，呈現出的是一幅幅扭曲的圖景：那些津津樂道於同政治人物合影的企業家、那些被政府官員的支援和允諾放大了野心的企業家、那些苦思冥想讓自己創造出的財富名至實歸的企業家，構成了這個時代的浮世繪。

    這中間，有不足為外人道的手段和計謀，有外人無從體會的苦楚和無奈，有時運不濟的敗因，有機緣巧合的勝果。從這幅浮世繪中尋找出一縷穿越迷霧的商業脈絡，總結出一套行之有效的商業規律，是件相當困難的事情。事實上，在我目睹過的許多公開和私下的場合里，已經有不少中國本土企業家，對於商學院的“紙上談兵”表現出彬彬有禮的不屑和不留情面的蔑視。

    這樣的不屑和蔑視，與宗慶後不惜撕毀多年前的合同，同達能放手一搏，源於同樣的邏輯。在這個扭曲的商業環境下，他們早已習慣了種種伎倆，習慣了結果重於手段，商學院的那些商業法則，在他們看來的確有些“鄉願”了。

    有什麼力量能夠改變這個扭曲的商業社會？在我看來，這種力量來自互聯網。

    作為革命性的新技術，互聯網對於中國商業史而言，最大的意義不在於它制造了多少富翁，書寫了多少創業傳奇，而在於它第一次讓一個行業按照商業的邏輯，而非權力的邏輯展開。

    是的，這是一個全新的行業，即使在它的發源地美國，也仍然是一個新行當。這里充滿著夢想，也充滿了風險，沒有既定的道路，也沒有人能從各種可能性中準確選出正確的方向。在這個權力無從置喙的行業，所有的參與者都獲得了空前的平等。

    這還不是問題的關鍵之處，在這個“所有人向所有人傳播”，以“註意力經濟”為特點的行業里，權力的邏輯失去了作用。在互聯網時代里，有誰能憑借權力壟斷千百萬人的註意力呢？

    權力邏輯失效之處，商業邏輯便生長出來。感謝那些理性或貪婪的、投機或戰略的、失敗或成功的風險投資者，他們出於各自的目的，將大把資金投給那些似乎擁有遠大前程，又似乎會隨時倒下的互聯網公司，無意中保證了這個行業從起點上便沿著商業邏輯的軌道運行，而不像傳統的創業者，往往有著不可言說的“第一桶金”。

    在10年的發展歷史上，中國互聯網行業經歷過峰谷跌宕，體驗過寒暑輪回。這個行業也有謊言與欺騙，也有不堪與龌龊，但總體而言，它仍然體現了商業邏輯的因與果。

    互聯網的力量，不止於純粹技術領域或者網路本身。在中國龐大的市場中，那些分散的需求，正因為互聯網的理念和思路而成為現實的商業模式，阿里巴巴之於B2B市場、攜程之於旅遊市場、如家之於連鎖商務酒店市場，就是其中的典範。

    這正是我選擇書寫攜程和如家故事的原因。考慮到這兩家企業還很“年輕”—攜程只有8年的歷史，而如家的歷史更為短暫，它們還有無窮的可能性沒有展現出來，也許更好的選擇，是書寫梁建章、季琦、沈南鵬和範敏四位創始人已經完成的創業故事。

    不過，這並不是一本“官方版本”的創業史。實際上，盡管在過去幾年中，我們曾多次採訪過四位創業者，但由於四人之間早有約定，在寫作這本書的過程中，四人並未接受採訪。本書的寫作材料，來源於過去四年中的採訪、公開的媒體報道和演講以及與四位創業者熟識的人的回憶。

    缺少當事人的言說，或許會讓本書少了一些細節的調味品，但並不影響這本書的可信度和豐富性。攜程和如家是兩家透明的公司，它們有清晰的商業模式、完整的商業理念，並且完全沿著商業邏輯展開。由於這些特性，在四位創始人創業的過程中，並不存在那些不可言說的隐秘交易，或者不足為外人道的潛規則。選擇創業團隊的角度，還因為梁建章四人為中國企業樹立了一個團隊的榜樣。

本文摘自《攜程與如家》

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　　 　在美國接受教育並且工作多年的沈南鵬、梁建章，與接觸過國外文化的民營企業家季琦、國營企業管理者範敏，構成了中國企業史上的一個奇妙組合。在這個組合里，沒有“皇帝”，也沒有“大哥”；他們雖有同學之誼、朋友之情，但性格、愛好迥然不同，經歷各異；他們創立的攜程和如家雖然經歷了多次高層人事變更，卻從來沒有發生過震盪，都在納斯達克成功上市，並且一直保持著優異的業績；他們為中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏的結局。本書忠實記錄了從1999年攜程創立開始，四個創業者如同接力賽一般，在企業發展的不同階段分別領跑，各自發揮所長，完成屬於自己的使命的過程。這既是一段精彩的創業故事，也是一場絕妙的共贏遊戲。...