競爭對手與競爭隊友

    在蒙牛,“競爭對手”這個詞被另一個詞——競爭隊友所代替。

    在牛根生的辦公室，挂著一張“競爭隊友”戰略分佈圖。牛根生這樣解釋道：

    競爭伙伴不能稱之為“對手”，應該稱之為“競爭隊友”。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有共有品牌——“內蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利是休戚相關的。

    牛根生對蒙牛與“競爭隊友”伊利的關係做了進一步的解釋：

    首先，競爭可以雙贏，一山可以容多虎。既然奔馳和寶馬可以在德國並駕齊驅，風靡世界，百事可樂和可口可樂可以共同引領全球飲料市場，那麼伊利和蒙牛為什麼不可以共生共榮，共同做大？其次，同一地區的企業，還共同擁有一個大品牌——地域品牌。山西出了一種假酒，敗了全部山西酒的市場；比利時發生“二惡英”事件，敗了整個歐洲奶粉的市場。這說明相互競爭的企業其實是相互依附的，單個企業的生存環境其實是衆多同行共同維護形成的。

    管理大師邁克爾·波特認為，“合適的競爭對手能夠加強而不是削弱企業的競爭地位。”好的對手能夠互相協助，做好市場開發，並防止其他“第三者”插足。正是蒙牛與伊利的共同發展，才使得內蒙古牛奶的草原品牌越打越硬，使得草原品牌一榮俱榮。

    由於同處一城，蒙牛和伊利剛開始就成為競爭對手；由於有了伊利這個強有力的對手，也使得蒙牛在今後的發展過程中可以相互借鑒。牛根生顯然是以積極的心態來看待這一競爭關係的：

    蒙牛和伊利，這兩年都發展得比較快，如果在一個地區出現兩家比較大的企業，這樣的競爭態勢非常好，因為會造成你追我趕。如果哪天伊利並購了蒙牛，或者蒙牛並購了伊利，那很可能會讓兩家企業80％的管理人員都睡著了——如果兩家企業都盯著對方，為了競爭，晚上不可能睡得很好。

    這種競爭狀態也使得兩家企業在2006年獲得了很好的收益。這一年，伊利主營業務收入達到163?39億元，而蒙牛乳業銷售額達162?46億元。可謂是棋逢對手。正如波特教授所說：“好競爭對手是企業的挑戰，使其不會滿足現狀，固步不前，而且企業與這樣的對手競爭可以獲得穩固有利的產業均衡而不會陷入曠日持久的沖突。”

    這種競爭，使得在全國乳品企業中，蒙牛、伊利兩家企業的產品同質化最高，但是同時他們靠著相互參照，產品上互相啟發，價格上你遷我變，渠道上你開我辟，促銷上你吟我唱……使競爭有了參照的對象，共同把市場做大。

    在乳飲料領域，伊利出了優酸乳，蒙牛馬上以酸酸乳跟進；在酸奶領域，蒙牛首創“果粒”型（直接加入果粒），伊利則有“果味”型；在包裝上，蒙牛利用利樂枕打開了市場，伊利馬上上馬利樂枕……以前雙方還理論理論侵權，現在已經心照不宣了。

    物競天擇，適者生存。我常想，如果缺乏參照物，缺乏警覺性，可能對市場的敏感度也會差……蒙牛超不超伊利已經不那麼重要了，因為我們與伊利同屬於草原品牌、內蒙古品牌。今後比較大的可能是，有時伊利超過蒙牛，有時蒙牛超過伊利。哪一方長期做第一，也不一定是好事。

    對於伊利這樣的強勁對手，牛根生提及時總是抱著感恩的心態。

    孟子有句話：“生於憂患，死於安樂。”我常想，蒙牛剛出生時，如果不是被強大的競爭隊友逼著趕著，我們究竟能不能發展這麼快，還真是個問題。實際上，競爭隊友每進攻你一次，如果你沒死，那你就會變得更加強大，是競爭隊友為你敲響了警鐘，促使你解決了甚至連你自己都沒有發現的問題，讓你變得越來越完美，這難道不是一件好事嗎？

    優秀的競爭對手是一筆財富。企業要對這樣的競爭對手給予足夠的重視。從某種意義上講，企業是一枚硬幣的這面，那麼對手就是硬幣的另一面。而好的對手更是可遇而不可求。對企業而言，最具危險的，不是看到對手的日益強盛，而是目睹好對手的衰落，在很大程度上，這預示著一個產業正走向夕陽，或市場競爭方式的老化。因此尊重對手，尊重彼此之間的遊戲規則，就是尊重自己、壯大自己。

    

本文摘自《牛根生如是說——中國教父級CEO的商道智慧》

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