4.1 個人當責的特質(2)

　　4.1.2 有個人當責者，有強烈的信任感

為了達成任務、交出成果，當責者：

喜歡了解全案，不會滿足於“上級交辦”；他們查清楚來龍去脈、前因後果，就如建造房子：除了要一磚一瓦、一步一腳的建造外，也知道房子是要蓋成廟宇或教堂，成為許多人心靈的故鄉。

計量、計算過：這些成本投入後的得利—— 各種利是不是合理？

做事公開，把所有問題端上台面；會主動報告已完成的，及未能完成的；不會只報喜不報憂，他信任人，也被信任。

重視後果，不會事敗後打起太極拳，舞得風雨不透。重視後果，因而：

R26; 有足夠的“戒慎恐懼”(即管理學上所謂的paranoid)。

R26; 有足夠的肩膀—— “後果”越不顧，會越嚴重。

R26; 有夠強的心態—— 不會認為自己刀槍不入、不受傷害；反其道而行，打開罩門卻反而得到信賴。

知道：當責就是信賴(accountability = mutual trust)。有個人當責，就要被人信賴，也信賴別人。

4.1.3 有個人當責者，從思想起動

當責者知道成果不一定能達到，但也先為成果(或後果)負責。因為行動引發成果，所以為行動負責；因為思想導引行動，所以也為思想負責。

當責者能擁有自己、擁有環境，同時擁有因與果。他知道很難掌控環境，很難掌控別人；但很有力、也很有利的是能掌控自己，從掌握自己的思想做起。

為什麼是從思想做起？

下圖4-2是我整理自希爾肯(G. R. Heerkens)所著《專案管理》(Project Management)一書。讨論的是，一個領導人的學習成長歷程：

圖4-2 管理與領導能力的提升

資料來源：G. R. Heerkens： Project Management

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！