《最佳商業模式》 構建自己的商業模式?(3)

    在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規範加盟商的同時，也不能高枕無憂，應當隨時保持主體企業的活力，不斷推陳出新，在產品的品種、品質、花色、服務方式、廣告宣傳、打擊假冒僞劣等方面堅持不懈，讓加盟商感到背後永遠有著堅強的後盾。

    中國的大型連鎖企業已經不少，但是高水平經營管理者確實不多，上述問題不能不說是制約中國連鎖企業發展成為國際化企業的核心問題。

    最後一類是擴張型企業其商業模式的構建。

    擴張型企業由於對商業模式選擇的失誤，導致企業從此衰落甚至走上不歸路，中國和外國失敗的案例都比比皆是。特別是近幾年來，一些企業歷經了十多年的艱辛創業，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產、銷售模式、穩定的收益，但其收益大量來自於直接投資與直接經營。於是，誕生了一股依靠資本運營來實施所謂“低成本”擴張戰略，即大舉進入資本市場，放棄或是輕視說明其成功的經營方式，全面開展資本運營。結果，盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，放大了資本運營在企業擴張中的作用，低估了資本運營的風險。最後，不但資本運營沒有成功，反而把企業多年創造的產業基础全部摧毀，企業陷入困境，反受資本市場所累。

    擴張型企業在擴張時常用的商業模式有以下幾種：

    第一，展開多元化投資。這是近年來爭論不休的話題。由於以德隆為代表從事多元化投資的企業紛紛落馬，整個社會輿論幾乎一邊倒地認為必須走專業化之路，多元化不適合中國企業。

    我認為，專業化值得推崇，但多元化本身並不是陷阱。多元化能否成功取決於企業的駕驽能力，並不在於多元化本身。國內也有許多成功的從事多元化投資的企業。我認為企業應該是多元化投資，專業化管理，量力而行。管理水平達不到時，不宜做多元化投資。

    第二，戰略投資。國內的擴張型企業除德隆外至今也沒有機構將自己定位於戰略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個行業投資者、經營者，但不是電器行業的戰略投資者。建議大型擴張型企業用戰略投資來作為擴張的商業模式。但戰略投資者要求投資經營水平非常高，其基本模式是戰略並購、產業整合、戰略管理。目前國內擴張型企業有此設想和能力者寥寥無幾。

    第三，並購擴張。利用並購來擴張，是擴張型企業最常用的商業模式之一。但中國擴張型企業並購意識很弱，且並購目的不明確，並購的整合能力就更弱。

    第四，以價值鏈為核心進行上下延伸。這是近幾年來由洋咨詢帶進來的擴張模式。以價值鏈為核心進行投資整合一般有以下三種方法：

    第一種是沿著企業原有產品向橫向相關價值產品擴張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非常可樂。

    第二種是沿著企業原有產品向產品上下遊進行縱向相關價值產品的擴張。如湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產業價值鏈。

    第三種是沿著企業原有產品向橫向相關價值產品和上下遊縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下遊延伸的同時，又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務領域。

    總之，在選擇設計商業模式的問題上，中小企業比較註重戰術上的商業模式，如營銷策略、產品創新、技術創新、管理創新、價格策略、聯盟策略等，大型企業則多著眼於戰略上的商業模式選擇，像微軟、沃爾瑪這樣既在戰術上非常成功，又在戰略上非常成功的企業幾乎就是難以挑剔的偉大企業，但這畢竟是鳳毛麟角。

    撰文：著名投資銀行家王世渝

本文摘自《企業全新的評價方法》

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　　 　中國企業的商業模式競爭時代正在來臨。企業的更新換代實際上是商業模式的推陳出新。面對自由市場的競爭，所有的企業，不管是傳統還是現代，是在創業起點還是在騰飛過程，都將面臨殘酷的考核。而一旦他們創造了獨具價值的模式，就有可能領一代風騷，成時代標桿。
　　成功的企業都有它賴以成名的商業模式，每一個成功的模式都有它價值創新的核心鏈條。本書的創作團隊正是基於一種對企業的全新評價方法，引領大家關註一個公司的內在表現，關註其創造價值的核心邏輯與成長的根本動力。...