“聯想式國際化”的艱難與挑戰(2)

    略加綜述，7年時間，聯想經歷了3次膽大如鬥、心思缜密的再造。2000年聯想分拆，可定義為裂變式再造；2004年並購IBMPC，則是典型的嫁接式再造。這兩場再造先是讓聯想更加純粹，其後彻底滿足了聯想的規模化沖動。但是那個時候，“聯想系”也僅只個概念而已，直到柳傳志下定決心重塑聯想控股，一切才有了本質改觀。這就是近3年來的第三場再造。這場再造，笃志資本化實踐的柳傳志“創辦非相關多元化公司”，終讓“聯想系”名實相符。

    區別於臺灣宏基的世紀變革，“聯想系”的第三場再造是一種“非典型”的內部“非規模”成長，其要義就是成長為本、平衡風險。作為“聯想系”“神經中樞”存在的聯想控股，面臨兩大使命：一方面是規則執守、文化傳承、整體維系、固本求變；另一方面是與聯想集團、神州數位一起持續創造健康贏利。所謂再造，必然充斥著冒險與糾偏、實驗與痛思。不靠威權靠德行，不靠手段靠氣質，柳傳志的挑戰，是要看他能否給予後繼者“鋼鐵般”的意志和“鐵血樣”的決斷。現在，最需要匯入此種“基因”的當屬楊元慶。

    一邊是北美市場的惨淡終局，一邊是本土市場的高歌猛進，相形之下，今日之聯想似乎更加本土化而非更加國際化。在與美國商界磨合的過程中，中國企業難占優勢，因為不管你怎麼淋漓表現，人家就是不大信任你。這是很讓人無奈的事情。

    但是，楊元慶們又別無選擇。

    2007年春節前的一個午後，我又一次端坐在柳傳志的辦公室里，靜聽之中盡量回避著敏感話題，因為彼時的聯想在北美市場可謂步履蹒跚、磕磕绊绊。專訪到後半程，柳傳志主動談起了聯想國際化。透過柳傳志那略顯激動的語調，我們真切地讀到了他內心的焦灼與不安。文化磨合之難對楊元慶的“領導力”提出了新的更高要求，他必須能夠以極致的耐心、果敢的勇氣，著眼未來、統馭全盤，以審慎的心態妥善管理冒險創新的欲望。畢竟，楊元慶的英雄使命在跨國整合中沒有第二次機會。

    一直以來，柳傳志的謙卑讓很多人感慨，但是，他的坦誠尤其讓人尊敬。此種坦城，李東生、李昆耀有過，那是他們兵敗歐洲後的彻痛與醒悟。針對聯想國際化的焦點與難點，誠懇相向的柳傳志表露於外的是主動預警與些許不安。“非執行董事”柳傳志格外感覺到了品牌國際化風險的不可測與深邃。

    中國經濟發展的主線就是由計劃經濟向市場經濟的轉化。聯想成長到一定規模，不可避免地要遭遇兩個坎兒：多元化和國際化。這個過程中，制定戰略、執行戰略是提升國際競爭力的關鍵所系。管理只有恒久的問題，沒有終結的答案。把變化視為機會而非威脅，戰略不失誤，陣腳不紊亂，是對壯大起來的聯想的嚴峻考驗。發現並解決核心問題是柳傳志的本職，如果將接班人培養認定為柳傳志的終極考驗，或許，柳已經迎來了其職業生涯最華彩的巅峰時刻，但也註定要承受相當多的勞心之苦。為楊元慶，為聯想國際化。

    文/張翼

    “八卦”柳傳志：

    1、最欽佩的企業家是誰？

    柳傳志：傑克.韋爾奇和比爾.蓋茨。

    2、這些年，對你觸動最大的管理著作是什麼？

    柳傳志：《基業長青》這本書。書中講述的形成百年老店的指導思想和方式方法都很有啟發性。

    3、如果讓你對企業管理者提點警示，你會怎麼說？

    柳傳志：不做改革犧牲品，不把長跑當短跑。

    4、2006年最高興的一件事。

    柳傳志：聯想控股下屬的5間子公司均有良好業績。

    5、目前思考最多的問題？

    柳傳志：如何把聯想辦成沒有家族的“家族企業”。

    6、你覺得自己最大的優點是什麼？

    柳傳志：把企業利益放在第一位。

    7、你覺得自己最大的缺點是什麼？

    柳傳志：容易輕信。

    8、你最想擁有的一項技能是什麼？

    柳傳志：熟練掌握英文。

本文摘自《中國商幫新勢力之崛起：1978—2008》

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　　 　1978-2008，這是中國本土商業力量的生成與壯大的30年，我們將之視為中國商幫勃然興盛的黃金30年。綿延至今的商業遞進，催化、啟用了中國商幫的更叠與嬗變。人們激賞領袖企業的層出不窮，更呼喚抛卻浮躁的理性繁榮。
　　前所未有的商業發現之旅，以作者為首的財經記者團隊歷時5個月的長程踏察、深入追訪，重新定義、理性思辯中國九大商幫——閩商、豫商、魯商、蘇商、浙商、徽商、粵商、晉商、潮商，全景呈現中國“新社會階層”——商幫新勢力的屹立與蛻變、歷練與躍遷。
　　這是一部記錄中國商幫新勢力蘇醒與复興、對接與揚棄、探求與反思的斷代史，也是記述中國地域文化和商業理念相融合的思想史。...