之三：對人負責，其實是對己負責(1)

　　許多事情還得從小道理講起，再講大道理比較好接受。比如，人為什麼要工作？人得自立，不能老靠著父母，得自己養活自己，得安身立命，得掙錢。成年了，得成家，生兒育女，得養家糊口，更得掙錢。為了掙錢就得工作，就得從事一種職業，就得走入職場。於是就有了選擇，選擇某一家公司去應聘。

　　其實，應聘和招聘是一種雙向選擇，你選擇了我，我選擇了你，雙方有一定的約定，相互作出了承諾，有了一定的規範，自覺自願。從此以後，應聘和招聘的雙方遵守相互的約定，履行雙方的承諾，接收共同的規範。這樣做，是尊重自己的選擇，是履行自己的承諾，說到底，是對自己負責。

　　《中國經營報》報道，華為公司要求包括任正非在內的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要辦理主動辞職手續，競聘後再與公司簽訂1～3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。這種被稱為“再創業”的“運動”給人的感覺是：公司不是我們的家，大家要有打工意識。不要總談感情，關鍵是要看自己能不能有發展，對公司的貢獻和自己獲得的回報是不是成比例，這樣做是為了保持華為人的“狼性”。

　　早在2000年，任正非在“集體辞職”四週年紀念講話中，對1996年以孫亞芳為首的那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辞職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族、任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辞職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”

　　不同業務需要不同的員工，而一旦某一業務產生了，後來又取消了，這些員工在企業內部失去作用時，在新的《勞動合同法》下，該如何對待？尤其是如何對待終身員工，這將是一個企業面臨的難題。中國企業如今面臨更為激烈的全球競爭、更為快速的技術升級、更為瞬息萬變的市場。華為緩解未來業務轉型的壓力，在企業文化變革方面，迫切需要用職業精神代替主人翁精神。

　　無獨有偶，聯想柳傳志曾經說過：我們是一個大家庭——聯想大家庭。但是，殘酷的事實卻是2004年3月聯想裁員，6日啟動，8日提交名單，9日確定，10日辦好一切手續，聯想在3小時內辞退了至少600名員工，大約是員工總數的5%。4月16日聯想集團召開新財年誓師大會，柳傳志講話：“一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受，我看了以後心裡很難過……一個企業應該遵循的最根本的原則，就是發展，只有發展才能為股東、為員工、為社會幾個方面負責，而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更要有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此，不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家裡，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業則不可能是這樣……我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此，企業前進的主旋律，只能是戰鼓，是激昂……這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣。”

　　作為領導者，要創造各種對話途徑，讓大家都有發言權；同時又要求一方聆聽並考慮另一方的意見，使雙方從彼此譴責過渡到合作尋找解決沖突的方法，尋找造成誤解的根源——流通不畅，對事實的不同理解，忽視對方的合理需求等。這樣做的目的就是要使雙方在不丢面子的前提下找到妥協的可能。曾任聯合國副總幹事的佈賴恩·厄克特說：“不要讓任何一方自我犧牲，而應提供一個體面的解決方法。” 解決過爭端的領導會在沖突雙方利益糾纏中尋找具有共同基础的利益，這些利益可能對雙方都有利，從而產生可選擇的解決方法。

本文摘自《總裁，不只是管理者》

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　　 本書作者以其多年高校總裁班和EMBA、MBA授課心得結篇成集。強調總裁思想觀念的轉變，更強調其思維方式的轉變，因為思維方式的轉變比思想觀念的轉變更重要。全書的主旨是：思想觀念是淺表層次的，思維方式是深層次的；思想觀念是“魚”，思維方式是“漁”；思想觀念是“金子”，思維方式是“點金術”；思想觀念是“手指”，思維方式是“所指”。 手指不重要，所指才重要；就事論事不重要，引發思考才重要。全書理念娓娓道來，案例具有經典性、實效性和真切性，達到讓總裁能以戰略遠見驅動企業，突破自身思維定勢。