制定計劃的風格(1)

　　預備、瞄準、開火

　　如果在制定計劃的過程中採用“預備、瞄準、開火”的風格，制定計劃的時間會比較長，可是，一旦做出了決定，執行起來就會很快。日本人、德國人和瑞典人制定計劃的風格往往都是這樣的。

　　在大多數的文化中，制定計劃的人更願意在行動之前小心謹慎，並希望有足夠的時間來擬定計劃。請看圖示，在一開始的時候，無法成事，但是隨著時間的推移，完成的工作越來越多，也越來越快！那種讓美國人不耐煩的緩慢節奏，實際上可以導致長時間的回饋。

　　預備、開火、瞄準

　　在美國國內，美國人喜歡迅速制定計劃、迅速採取行動，並因此帶來快節奏的變化。我們往往對緩慢和深思熟慮的計劃感到不耐煩，我們的風格是盡可能少花一點時間做專案計劃，而迅速開始工作，這種做法經常會使我們遭遇困難。也許，這正好解釋了為什麼很多美國公司在派職員到海外工作之前，都不先對他們進行文化比較訓練的原因。我們快速搶占市場大餅，因為我們相信“早起的鳥兒有蟲吃”。可以想象，這種快節奏的風格所固有的不確定性，給那些與美國人做生意的外國人帶來多大的威脅。

　　回想一下本書第一章的那兩封信。那位德國人就屬於這種“預備、開火、瞄準”的風格，但是實際上，德國人做每一種計劃的風格不見得都是如此。美國人不經仔細計劃就急於追求進度的做法，讓很多人都感到憂心。我想建議美國公司及個人，要避免用美國式的“預備、開火、瞄準”的風格，造成海外合作伙伴的壓力。

　　制定計劃的風格與我們日常的決策方式也有關係，它還關係到我們在做一些小事之前，如何做細致的準備。在這里，我還想利用這個機會來談一談制定更大的、更具策略性的計劃的問題。

　　正如在本書前面所提到的，美國公司在派遣員工前往海外工作之前，一般都不幫他們做好準備。記得我在第二章講到過一位XYZ公司的經理，他被派往東京工作了幾年，卻沒有接受過任何文化比較方面的訓練。這並不是一個反常的例外。根據我的經驗，很少有公司會為即將派往海外的員工提供任何訓練或做特別的準備，而且，更加令人難以置信的是，有時候，公司為即將前往泰國的員工所做的準備，僅僅是到泰國餐廳吃飯，或者請一位去過泰國或從泰國來的人簡介當地情況。可以肯定的是，從泰國（或任何其他國家）來的人並不一定是這個國家文化方面的專家。我十分驚訝地看到，大多數在國內或國外取得成功的的公司，在派遣員工到海外的時候，卻不為他們做任何準備。如果一家公司已經在海外獲得成功，那麼是不是就可以理所當然地說，他們為什麼不能自我訓練呢？我的答案是否定的。不能因為一家公司在海外的業務很成功，就盲目地認為這家公司的每一位員工都能適應海外的工作，並且不再需要以應付文化差異為目的的策略和訓練了。

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　　即使是在海外成功的公司，其為拓展海外事業所做的戰略規劃也要從個人做起。

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　　將沒有經過文化訓練的員工派往海外，並造成幾十萬、上百萬元的損失，對一家年營業額幾千萬或幾十億的大公司來說也許承受得起，可是對小公司來說卻不行。根據我的經驗，小公司往往在制定計劃時非常小心。即使一家公司已經在全球業務中獲得成功，其作為個體的員工也仍然需要接受適當的訓練，以說明他們應付各種海外工作和生活中即將遇到的挑戰：語言、貨幣、銀行系統、會計實務、法律制度、交通系統、政治體制、人力資源、產品法規等等。在不同文化中，這些差異都會帶來工作和生活上的不確定性。因此，無論是從大的戰略角度，還是從小的個人層次的需求考慮，我們都需要在制定計劃時倍加小心。

本文摘自《CQ理論全球第一本書》

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　　 這是一本關於了解文化基础的讀物。我們不能忽略一個事物賴以存在的基础，就像練習柔道或國際象棋的時候，你必須從基础學起，否則，你會很容易被對手摔倒或者輸掉棋局。這個道理對於日常生活和工作中所遇到的文化問題同樣適用。如果你不重視文化問題在跨國業務中的重要性，那麼你將會“出局”。