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2014-02-03 16:58:13
例如，如果利用數字績效分類——（5）傑出，（4）超出期望,（3）達到期望，（2）低於期望，（1）遠低於期望，就會讓大多數員工感覺像失敗者，因為即使他們在按規定辦事，也比最高等級要低二等。確實如此，主觀性的評價穿上客觀性的外衣，對組織的危害就更大，數字評分法正是這樣的一種穿上客觀性外衣的主觀評價。況且，績效評比本身就特別容易受到各種考核失誤的影響。⑨
● 減少對表格的倚重。許多公司不僅對員工進行不恰當的評比和分級，它們還因拘泥於各種表格而不堪重負。在這些公司里，有時候好像評估的目的就是填表，而不是向員工意見回饋信息。盡管表格可以成為有用的文件，它們卻常常主宰而不是支援評估過程，而且，填寫表格往往還會給做評估的人增加不必要的負擔。
● 運用多人評估。由於所有人都容易產生偏見（包括積極的和消極的），對績效數據的闡釋很容易扭曲。所以在運動和遊戲中，當績效表現的任何一方面不能很容易地計數的時候，通常都是讓一個以上的裁判做出判決。那麼，為什麼工作中的績效評估幾乎總是依賴於一個人的判斷呢？聪明的公司正在開始運用多位績效評估人員，包括員工、主管、同伴（同事）、團隊成員以及內部客戶與供應商。事實上，一位專家甚至指出，“唯一恰當的評估是群體評估，在這種評估中，一個人的工作表現通過所有與其工作對口的員工來綜合評價。”
將來自各個不同觀察點的判斷組合起來，最終會帶來更公平、更準確且更全面的員工績效表現。而且，依賴於高水平團隊合作的組織，正越來越多地把以團隊為基础的績效評估作為一種可選手段來運用。
● 強調誠實。績效評估特別容易走向不誠實。許多經理和主管完全不準備透露關於員工績效表現的真相。這種現象常見於對績效差的人做評估。對績效差的人進行評價時，常見 “皆大歡喜”式的做法，這會讓降低整個績效評估的價值。
一篇文章引用過我的一段關於績效評估問題的論述：“管理人員害怕績效評估，因為他們害怕他們的手下。他們害怕直面別人，害怕單刀直入地告訴他們工作做得差。我曾看到有管理人員為一個人的績效總結痛苦上幾個星期，而部門里所有人都知道這個人不能勝任工作。”
任何組織如果認真對待績效考評，註重激發員工動力，那麼，誠實地進行績效評估都應當成為一種規範。
● 鼓勵自我評估。或許最重要的績效評估人就是員工自己。所有的員工都應當具有至少一年一次的自我評估機會。自我評估是一種極其有價值、富於激勵性的發展經驗，但很少有員工能參與其中。有人說過：“不管員工的績效表現是怎麼得到評估的，最有份量的績效評價卻是員工自己做出的。”
自我評估有助於實現以下幾個目的：它把員工當作成人看待，他們有能力評價自己；發展員工自我評價技能；它鼓勵面向績效表現的積極的自我批評態度；它提供機會彌合主管與員工之間的感知差距；它還向員工表明，公司確實關心他們自己的意見。
● 讨論總結草案。許多績效總結的毛病在於，它們是強加給員工的，而不是基於激勵性、互動性讨論的產物。
要想實現更多開放的信息交流，有一個非常好的辦法：在績效總結最後定稿之前，讓員工和主管一起讨論草案形式的總結報告。這種初步的績效讨論，還容許對那些在評價員工績效的時候常常忽略的環境因素做出更多的考慮。事實上，戴明和其他人已經指出，多達94%的績效問題都是由員工不能掌控的因素造成的。
一家富有創新精神的醫院在每一次年度績效總結之前都安排預備會議。會議期間，主管和員工讨論所有從各種來源收集的原始材料，包括嚴重事件（對執行期間發生的特殊事件所作的陳述性描繪）、員工的自我評估、主管的初步評估以及來自病人和內部客戶與供應商的意見。這些準備工作為整個組織的績效評估帶來了更加積極的氛圍，並讓員工在評估過程中扮演更為積極的角色。
● 鼓勵員工發起績效讨論。大部員工都習慣於被動地坐著，等著主管和他們讨論他們的績效。與此相反，應當鼓勵員工在任何時候發起意見回饋讨論。一旦員工把績效評估看作是一個積極的、發展的過程，他們將會主動地尋求意見回饋，而不是等著意見回饋來到他們的身邊。這也給主管減輕了一些壓力，他們經常被認為是績效意見回饋的唯一發起人。
● 讓員工評估主管。沒有什麼能比讓員工評估他們的主管，傳遞出一個更為強大、更富激勵性的信息，這表明組織對於績效、發展和改進的確是認真的。這就是公平！這種意見回饋對主管的發展也是至關重要的。
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