獲得增長的是利潤,而不僅僅是收入(3)

2014-02-03 22:13:21

    推動生產力——在所有的企業中,都有一個戰略重點,不是增長效率或者降低風險,而是發展生產力。生產力是工業時代的產物,但是很多工業時代的企業很快便從基於資產的商業發展轉變為基於人的商業發展。因為這一原因,我們對生產力的定義也需要發展。僅僅單獨地侧重於收入或成本,對於一個企業來說都是有害的。把侧重點放在推動兩者之間的平衡——如何利用自己的成本獲得最大化的收入,是我們對生產力的定義。如果讓你在不增加自己的成本的基础上,做出顯著增長,你會怎麼辦?在這種情況下,為什麼你沒有想到在降低成本的同時創造更多的利潤呢?組件化的商業平台允許進行平行和重點投資,能夠同時處理以上提到的兩種情況。

    恰當的組合——通過管理和政策來進行區分和整合,可以確保企業平台和資源全部到位。

    我們開始的前提是商品化是一種現實現象,可能並不普遍存在於你今天所處的領域內,但是盡管現在沒有,將來也會很快出現。運作良好的企業永遠在尋找資源以進行發展和創新,但又需要把商品化作為其增長能力的一個組成部分,而不是試圖忽略或放棄商品化。在很多情況下,價值網路的發展和創新可以把商品轉化為持續的競爭優勢;這一信息來自於已經在業內處於壟斷地位達10年之久的沃爾瑪(Wal?Mart)和美國西南航空公司,在這些企業中,除了如何把各種增長恰當地組合起來之外,所有的事物還都必須具有商品屬性。

    開放性成長出現在現代商業史上零增長時期的最後階段。在經過多年的成本減縮、價格侵蝕以及咄咄逼人的新的全球競爭挑戰之後,企業可以進行重組,再度獲得有益的增長。其實,達到這一目標並不容易,因為這種增長至今還沒有出現過。不論企業的規模大小、產業發展狀況怎樣、所處的地位如何,能夠持續保持高於整體經濟增長速度的概率不到10%。1

    1955~1995年期間,位列財富500強名單的172個企業中,只有5%的企業達到讓自身的收入增長高於總體通貨膨脹率的水平。

    1854個企業樣本中,只有13%的企業在10年期間維持了持續的增長。

    1962~1988年期間,1008個企業里只有16%的企業存活下來。

本文摘自《從價值鏈到價值網路》


  逃離商品化陷阱,贏在組件化平台
  本書以清醒的市場現實為開端,提供一系列管理原則指引你的企業在新型、具有可變性的市場環境中實現持續增長。第三章開始至第八章主要描述了新興的商品化商業思潮,描述了在這種氛圍下的人力資源管理、技術轉變管理、行政管理等方法以及怎樣說明企業在這一浪潮中獲得成功的領導階層的遠見卓識和管理能力。

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