易趣憑借什麼成功？

    去年喧鬧一時的美國“懷舊”大片《變形金剛》惹得無數青年人追捧，令人捧腹大笑的是電影中連變形金剛嘴里都念叨出一句“eBay”！可見，易趣是多麼深入“剛”心。

    易趣憑借什麼建造一個龐大的商業王國？東方出版社出版的《開放性成長》詳細披露了易趣成功背後的原因。

    易趣是一個在新的組件技術中占有卓越優勢地位的公司。可能沒有一個企業能像該公司這樣如此清晰地、具有說服力地表現出基於平台的商業價值,這種商業的基础便是價值網路的創新。

    易趣的首席執行官惠特曼是這樣描述其企業戰略：“易趣公司是一個聯繫買家和賣家的市場，從根本上，它提供了一個全球性的在線交易平台，任何人都可以通過這個平台進行各種產品的交易。”惠特曼真正強調的是易趣是一個網路的範圍，一個交易的“共同體”。該公司不斷持續地擴展其價值網路，為小型商業創造了極其廣闊的新機遇。

    正如惠特曼所說：“在全球範圍內延伸——從中華人民共和國、德國、阿根廷到美國——一共大概有20萬名易趣全職賣家。在易趣和網路出現之前，特別是小型商業會受到地理方面的限制。如果你在舊金山擁有一個小店鋪，你的交易目標最大只能是生活在該區域的人們。而今天，事實便不是這樣的了。”

    惠特曼把易趣公司描述成為一個能夠處理各種需求的基础性建築。公司與上百萬的客戶密切聯繫：“這些客戶希望我們的業務有大幅度的提升，而且客戶的需求也在不斷地變化。我們的業務具有難以置信的動態性，我們必須進行最快的轉移、實現最佳的靈活性、最單一的集中化，並且最終成為一個最簡單的公司。實際上，我們做到了。盡管我們提供交易平台，但是事實上是我們的用戶團體每天陳列了出2200萬件的銷售商品，是客戶自己對消費者提供服務，他們自己處理各自的訂單、打包和運送業務。”

    平台是一種戰略,已經成為一種成長機器。“在過去的許多年中，我們不斷地探索這個平台是如何能夠在世界範圍內為更多的企業帶來經濟機遇的。結論是我們的平台為銷售者提供了更寬廣的市場範圍。”在2003年的最後一個季度里，在易趣平台上，不同國家之間的交易占所有交易總數的12%。

    衆所週知，惠特曼的公司優勢在於在網路新技術環境中佔領了先機，易趣公司則始終作為一個同步性和規範化平台的基础。惠特曼和傑夫·伊梅爾特都用相同的觀點來看待戰略性的組織優先，關於組織優先，傑夫·伊梅爾特是這樣認為的：“好訊息是我們並沒有太多的遺留系統。我們可以從最基層開始建立平台。但是每天我們都將重點放在把簡單化和效率納入該系統以及我們如何以最少的企業經營費用來實現利益最大化，並且建立我們的商業王國等方面了。”

    “需要一種態度和一種規則以及一種潛在的技術，可以允許開發產品的成員在產品生產效率和產品質量雙重基础上進行工作。還有最重要的一項決定，即：我們是一個全球交易平台，是一個國際性的代理基地。你不可能在27個國家同時進行交易，因為不同國家有不同的特點、不同的功能、不同的用戶界面。但是，在你與中國的經理聯繫之後,你還是會得到這樣的答案,我們不得不面對這種差異。我們要努力去做的就是標準化。是的，本地的超級連接,當地的分類顯然都是通過國家的管理系統來實施的。但是，代理規則是通用的。我們做出這樣的決定是很幸運的,因為這可以讓我們在處於一種惡劣的環境中時應對自如。”

    現在，易趣網是世界上最大的一個在線交易平台，最初，該公司只是在公平競爭的基础上把許多商家聯合在一起，並沒有集中進行平台設計。在1999年中期，這種方法導致了許多服務的失誤，使得公司陷入到一種真實的危險之中；在不到一週的時間之內，便把服務的價格降低了一半。在當時，已有的系統規模不能夠與需求相匹配，於是，管理層決定中增加新的組件化技術，現在此舉已經使易趣獲得了利潤。易趣的用戶每天在網上陳列出大約2200萬件的商品，交易額達到7.5億美元。公司每天需要傳送1700萬封郵件。數據傳輸的信息量已經呈指數增長。為什麼如此巨大的負荷都沒有給易趣公司帶來麻煩？惠特曼是這樣解釋的：“這是一種分佈式的、模塊化的、組件化的資料庫。”商業組件和技術組件進行了有機的結合。

    因為易趣網具有網路特性，並缺少組織遺留問題，所以公司能夠獲得組件化的所有優勢——公司沒有庫存或者倉庫，也沒有銷售的壓力或者銷售的任務。另一方面，公司也擁有“特別低的成本”。易趣公司98%的成本支出是用於技術支援。因為這是低成本密集型商業，所以產生了很大的現金流，但是該公司甚至會說：“我們並不需要現金來獲得成長。”最後的這一句話抓住了在這個需求主導的世界，建立成功商業的實質，這也是被經驗證明了的咒語。

    在這些商業領袖中，最具代表性的不是他們有特別的戰略遠見，或者是比他們的競爭者有更恰當的優勢，也不是他們共享了一部分商業模型，而是他們通過價值網路為自己的產業配置了組件和平台，並且開拓出了新的、強化的能力。這些企業的領導者可以在一個標準化界面的前提下確定管理的方向、政策、程序以及基础技術。這些對於那些沒有處於商業平台上的運營商而言是無法實現的。但是在一個又一個的產業中，這卻又是最基础的。

    通用電氣、易趣、亞馬遜網、聯合包裹、聯邦快遞、沃爾瑪、瑞士再保險（SwissRe）等公司以及其他我們讨論過的實例，從業務上、戰略上、市場上和客戶基础上看都是各不相同的。但是他們全部都是領袖，並且平台是策略，組件化是他們的基础能力。

    我們已經把關註的重點從重組轉移到平台,從價值鏈轉移到價值網路。其中，最有效的延伸價值將是下一章的重點：通過你的商業平台與合作者建立聯繫，擴大你的成長空間，並且創建新的價值網路。組件化和平台帶來創新，在價值鏈中進行組件化能夠推動企業內部改革，而在價值網路中進行組件化則能推動共享創新。

本文摘自《從價值鏈到價值網路》

---

　　逃離商品化陷阱，贏在組件化平台
　　本書以清醒的市場現實為開端，提供一系列管理原則指引你的企業在新型、具有可變性的市場環境中實現持續增長。第三章開始至第八章主要描述了新興的商品化商業思潮,描述了在這種氛圍下的人力資源管理、技術轉變管理、行政管理等方法以及怎樣說明企業在這一浪潮中獲得成功的領導階層的遠見卓識和管理能力。