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2014-02-03 23:00:19
企業發展到一定階段常常遇到這樣的困惑：抛物線頂峰的畅快感何時再掀起？走出平淡、走出低潮發現企業的“增長引擎”的秘密是什麼？
東方出版社出版的《開放性成長》揭開了這些疑問的秘密。作為IBM全球高級副總裁級別的書作者，在書中旁徵博引，提出了企業如何尋找第二、第三、第四等等春天的方法，可以說是知無不言，言無不盡。
當你疑問，一個公司是如何識別自己的平台?你需要回答這樣一個問題:我們的成長來源於什麼地方?
依照《開放性成長》的觀點，這大概有五種關鍵性的抉擇。說“關鍵”，這是因為這些抉擇是焦點——支點——以此界定戰略的內容、管理政策、界面標準和具有同步性的商業平台。它們如此關鍵的另一個原因是這五種抉擇能夠決定未來發展的結果。
成長平台上的這五種類型的抉擇都可以以一種行為來概述：控制、協調、服務、合作、授權。下面具體談：
控制——在權力集中的模型中，增長來源於完美的傳統價值鏈、企業內部的成長和管理，以及隨之而來的合並和收購。只是所有的商業活動都存在所有權。這里，幾乎沒有放鬆管制，也幾乎沒有成長；控制模型在增長方面的記錄相當惨淡。但是，有一些企業仍然能夠以此為基础進行運作。（西南航空公司就是一個很好的例子）
協調——增長來源於建立一個價值網路時的敏捷性以及協調一系列其他組件的不同職能。當企業完成以上兩點以後，它們可以說明你擴大與外部的聯繫。對你而言，當務之急是要建立自己的價值網路，有效地利用合作者和創新性，而不是利用起反作用的採購模型。大多數的大型企業都以此為藍圖。寶潔曾經是一個權力集中的企業，它已經完成了向協調性轉變的過程。協調型的企業依靠合作關係的同步性，而不是自己的職能。它們通過聚焦於協調價值網路中的各種關係來獲得開放性成長，特別是在供應鏈管理方面。這顯然是是彭尼公司所擅長的領域。在從控制向協調轉變的過程中，最主要的挑戰是企業文化獲得開放性成長，實現真正的合作。（我們將在第八章探索這一組織改變的關鍵環節。）
服務——通過改革和以一個合作者的角度來協調自己的職能並使企業獲得成長。企業與挑選的客戶建立密切的合作關係，並使企業的合作伙伴在從控制向協調的轉變過程中也能獲得成長，這一點擴大了企業的成長空間。例如，對於制造業內的麥格納公司和梯姆肯公司，電子業的偉創力（Flextronics）和旭電（Solectron）公司，零售業內的塔爾和利豐公司，信息和商業領域的IBM公司和埃森哲（Accenture）公司。
服務型平台公司以它們對一個組件化商業生態系統的貢獻來獲得增長。這便說明了服務型平台公司為什麼能夠在高度商品化的商業生態系統下得以增值，例如，汽車制造業和電子消費業。這些組件供應商提供的不僅僅是簡單的產品，他們甚至放棄了自己的品牌，因為他們是客戶所有的協調化價值網路的一個組成部分。具有協調性的品牌運營商的組合以及組件服務平台的特殊性,都可以通過彭尼和塔爾公司之間、寶馬和麥格納公司之間的合作關係，甚至是IBM公司為寶潔公司進行人力資源管理的這些例子中得到論證；這些公司通過組件產生創新，使得品牌運營商可以逃出商品化的束縛。它們的技能體現在合作關係的管理方面以及在任何一個商品化的產業中獲得持續的獨特性的能力。
合作——一個企業的增長是通過參與動態的價值網路，為任何一個客戶、協作者、合作者提供一系列的服務來實現的。聯邦快遞、IBM公司以及聯合包裹公司都是這方面的典範。合作型的企業為特定的行業提供類似運輸、薪酬處理、呼叫中心的專業技術、信息技術操作等一般性的服務組件，而不是服務平台。這類企業為一系列廣泛的客戶提供相同的服務，從而獲得利潤和成長，它們的關鍵性的組織技能便是銷售，它們的核心平台的優勢是同步性和服務的可靠性。
授權——有一小部分非常熟練的價值網路運營商通過邀請其他的企業進入自己的網路，讓對方從自己的角度出發考慮參與改革。此類運營商的成長來自於這些合作伙伴的擴張，他們對這些推動者也進行適當的獎勵。這種情況通常發生在代理、介紹和共享的商業形式中。亞馬遜和易趣公司的持續增長便是依靠不斷地有新用戶加入到它們的網路平台，它們雖然不是發起者，但卻是授權者。這是一種擴展型的合作，一個擁有獨特性的企業建立一個平台，在該平台上為其他的企業提供一些自己特有的職能，並允許其他公司在這個平台上進行改革和創新。這一授權者通過建立合作關係，創建新的價值網路來獲得酬金。IBM公司和寶潔公司便把自己的專利權變為有利可圖的許可型組件，甚至對它們的競爭者來說，這種組件都是可用的。
以上這些增長支點不是完全成熟的。當平台變得越來?強大時，就會出現越來越多的成長機遇。在這里，我們使用強大的治理規則，來擴大協同工作、各種標準化技術、工藝和服務界面以及同步性、規模、可信度和應變能力。記住，一個平台增長的空間可以得到很好的擴展，可以把它自身的控制空間擴展為新的協調空間、合作空間和創新空間。成長的推動力更多，而不是更大。
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