3.不重苦勞重功勞(3)

　　一位教授曾問張瑞敏：“那些跟隨你多年，跟隨你打天下的人，怎麼下得去手？是不是太殘酷了？”

　　張瑞敏回答：“第一，我是等距離原則，與所有的幹部都是等距離的，沒有親疏之分，誰上誰下完全由制度說了算。在海爾，一個管理幹部如果連續四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己就會要求下來，完全由制度說了算。第二，這樣的用人機制看似嚴酷，實際上是最大的仁慈，否則，遷就了一個人，毀了整個海爾，你說哪個更殘酷？” 張瑞敏常說海爾像一輛在發展和改革的大道上疾駛的汽車，每到一個急轉彎處，總會有人掉下來。

　　創業有創業英雄，守成有守成的好漢，無論是“英雄”，還是“好漢”都應該是那種會運用智慧工作的人，決不是整天喊“沒有功勞也有苦勞”的人。

　　身為員工，必須懂得“沒有苦勞，只有功勞”是現代企業的生存法則。資歷不是能力，不能靠資歷吃飯，否則，職場之路將越走越窄。試想一下，如果你在工作的每一階段總能找出更有效率、更經濟的辦事方法，你就能不斷提升自己，就有可能被長遠地委以重任，成為企業不可或缺的人。

　　只有功勞沒有苦勞

　　傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務時，這句話就會變成員工潛意識的怨言。

　　但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就去買。

　　海爾集團OEC管理法總結起來可以用五句話概括：總賬不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不認疲勞。

　　承認苦勞具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步，快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞的後果只能是退步。

　　在海爾，沒有“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。海爾有一個定額淘汰制度，就是在一定的時間和範圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業長遠發展還是有好處的。

　　“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”如果追求效果，這句話就應演變成沒有功勞就沒有苦勞，沒有苦勞更沒有疲勞！企業的各項工作必須追逐效果，沒有效果的工作至少是對人力和時間的浪費，當然還可能有資金和其他的浪費。沒有效果的苦勞，對於企業又有什麼益處呢？

　　在沒有功勞的時候，強調苦勞毫無意義。苦勞只是一個循序漸進的過程，而功勞才是業績的具體表現。衡量一個人的能力主要是看結果，以結果論成敗，以結果論英雄。在市場經濟條件下，文憑再高，工作再努力，如果沒有業績，一切都將是空談。試想，一個公司的全體員工都非常勤奮，非常敬業，但最終企業產品銷售不出去，無從盈利，企業將如何生存？所以說，再吃苦，再勤奮，苦勞再多，創造不了價值，業績都等於零，更不用談功勞之所在。

　　有一個很簡單的例子：在20世紀90年代中期，各類繪圖軟體開始深入建築、家私、五金等企業。年輕人很快接受了這一新興事物，並且運用到了工作中。特別是在繪圖計算方面，這類軟體更是有著獨特的優勢。有一位老工程師，因循守舊，手工繪圖計算特別在行，並且習慣了手工繪制圖紙，結果他廢寝忘食沒日沒夜用了一個星期才繪制出來的某建築大廈的內部構造設計圖，年輕人只花了半天的時間就利用繪圖軟體把它給繪制了出來。同樣一份工作，同樣一個結果，一個人用了一個星期，一個人才用了半天，相比之下，我們更看重哪一個呢？由此可見，苦勞固然重要，但功勞才是業績與能力的最佳體現。

　　在當今社會，很多企業都是以績論功，以功論酬，不關註過程，只在乎結果，誰能為企業帶來效益，誰就是英雄。

　　“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”企業里最重視的是你的“功”，而不是你有多“苦”。

　　作為一名員工，你要追求的不是“苦勞”，而是“功勞”。不管黑貓白貓，只要抓到老鼠才是好貓，現在講究以功勞論英雄。

本文摘自《每一個員工都要弄明白的工作理念》

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　　 上班拿工資，這好像是天經地義的事。可是，我們的工資從哪里來?作為一名拿工資的人，卻很少思考這樣的問題。其實，這正是一個值得深思的問題。
　　本書從幾個方面深入剖析了決定工資的幾大要素，那就是：工資與公司利潤，工資與工作績效，工資與工作方法，工資與品德，工資與服務的關係，從而為我們找到了工資的真正來源，也指出了提高工資的途徑。