第十回 反思(3)

　　再看財務管理。順馳號稱“七個鍋蓋蓋十口鍋”，號稱最週密的現金流管理，號稱有專門的IT團隊管理全國各公司現金的流進流出，但這並不意味著順馳的財務制度是完善的。在土地出讓款壓得順馳透不過氣的時候，在公司繃緊資金鏈的時候，有一些資金流向了管理之外。比如順馳再報銷制度上管理並不嚴密，有訊息說順馳某公司的一部門經理，每月報銷餐費就能報出十幾萬資金，單一用餐發票金額能高達二萬元。

　　財務管理制度的混亂確實成為一些別有用心人的牟利溫床，相比於萬科、萬通、富力等公司，順馳的財務管理制度還是有待完善的。在萬通一千元以上的餐票在報銷時需要有公司證人簽字；在富力員工的電話費開支都是有嚴格限制的。這些細碎的財務規定有時確實會影響效率，但切實保證了公司財務的嚴密。

　　有意見說，老孫對公司管理混亂的狀況非常清楚，但老孫的理念是，一個公司不可能沒問題，但要看什麼是主流，只要在發展中、一切問題都可以在發展中解決。

　　但從實際情況看，人員混亂、財務混亂，這樣的公司不遇到困難時，或者還能維持樣子運轉，一遇到困難，內部不堪壓力。比如，總部需要從分公司調錢，分公司帳上明明有錢，但剛好財務把公款挪去給自己申購新股了，反正也乏人監管、人員變動快，一禮拜後，錢才到總部帳上，那總部還怎麼混？這個例子假設的情節是非常輕微的，只是耽誤資金劃轉的一週時間而已，順馳內部拿回扣、亂報銷的情況後期很是不少啊。

　　第三，從資金上看，順馳地拿的太多了，錢花的太快了，購地狂不是那樣好當的。上市未果、私募失敗，讓資金鏈只出不進，不出問題才怪。但這個資金問題背後，實際上還隐藏著另一個問題。

　　在順馳內部一直有句話“順馳是用來拉車的，融創是用來賺錢的，順馳不動產是養大以後用來賣的”。在2003年時，孫宏斌就把旗下的房地產開發業務分在了順馳和融創這兩個公司內，好的地段、好的人員都分配到了融創。相比而言，在順馳的運作上更為激進、更為偏執，拿地節奏更為緊密，而融創則穩健得多。孫宏斌對此的解釋是，順馳不動產承載的是中介業務，以後是計劃方在美國上市的，融創是想放在國內上市的，順馳是想放在香港上市的，三駕馬車齊頭並進。

　　但從實際操作效果來看，融創並沒有在國內上市。在2005年，順馳資金鏈最為困難的時候，融創資金鏈也比較緊，但融創轉讓了幾塊土地，獲得幾億資金，保證融創渡過了難關。而在同一時間段內，順馳也出現了資金緊張的現象，順馳的管理層並沒有效仿融創的做法，沒有通過轉讓土地的方式換取資金鏈的安全，而是繼續在風險中前行、再賭赴港上市成功、再賭摩根斯坦利必然能將順馳帶入資本的樂園。

　　從陰謀論的角度事後分析，在2003年之時，融創和順馳並立之時，順馳的命運或許在此時就已經被註定了。賭贏了，順馳成為業內的頂級企業；賭輸了，老孫手中還有融創和順馳不動產。進退取舍早有安排。

　　孫宏斌已經不是1994年把全部身家性命綁在一起陪著青瓜蛋子一起玩的孫宏斌了。讓我們假想一下，如果順馳和融創不分立的話，老孫還會讓順馳如此狂飆嗎、在順馳資金鏈緊繃時還會採取較為冒險的做法嗎？順馳賭的是順馳的全部，但不是孫宏斌的全部。完全從生意場的角度來看，以順馳為籌碼、幾百萬土地儲備為籌碼、數十億資產為籌碼，也是大手筆了，賭贏了天下第一，賭輸了早有退路，這種的賭註，換你的話，你下不下場子？呵呵。

　　最後和有意向的讀者一起做道思考題。

　　分析總歸是分析，多是從結果倒推原因，以成敗論輸贏。順馳最後被出讓了，所以管理、文化、資金上的問題都成了問題；如果順馳沒有出讓，而是順利上市融資成功了，哪又該是什麼光景？呵呵。老孫所說的靠發展解決問題，到底有道理還是沒道理呢？戰略的準確性能掩蓋戰術的執行不力嗎？呵呵。

本文摘自《一個暴富行業的背後》

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　　 本書激情講述中國地產往事，揭示出地產大腕成功背後的秘密，勾勒一個暴富行業的遊戲規則，暴露波詭雲谲的地產江湖。
　　全書收錄了16位地產大腕的江湖生涯，以編年史的方式層層遞進，氣勢波瀾壯闊，上百個真實案例穿插其中，全書的部分篇章已經在多家房地產企業中地下流傳，黑道、白道，如何成就大道；真實、虛幻，如何踏破財富密碼，看真正的商場搏殺。