第十回 反思(2)

　　5、企業用人不當，片面強調人的“激情”，忽視對綜合能力和道德品質的考察；企業領導人很有激情，因此他們要求人只要有激情就行，20多歲的年輕人就管專案，而一旦做不好，馬上就換，這就有些片面強調激情。

　　6.不善於總結學習，不註意將個人的教訓提煉為組織的財富，反复交學費，極大浪費公司資源。

　　順馳的領導人很聪明，學歷也高。但個人能力終歸有限。面對日益膨脹的企業，他們不註意學習，不能從失誤中吸取教訓、不能慎重從事、不能規範管理，終於導致企業陷入泥潭，難以自拔。

　　六點總結精當啊。

　柳傳志是孫宏斌商海道路上的重要人物，面對順馳的隕落，柳傳志認為，“孫宏斌的失敗是遲早的事。因為他違背規律，資金鏈是個問題，但最關鍵的問題還是人。一下子招那麼多人，幾十個、上百個的培養，沒有經過總部文化的熏陶，拉出去就給很大的權力。”

　　“真不知道他那樣著急要幹什麼。”柳傳志曾經告誡過孫宏斌，希望他小心謹慎，但最終還是於事無補。

　　生於激情 死於浪漫

　　面對幾萬漢軍，項羽笑曰：“天之亡我，我何渡為！”飲劍自刎，引得後世感歎、議論紛紛。

　　有人說順馳敗於孫宏斌的瘋狂與偏執，有人說順馳敗於資金鏈的斷裂，有人說順馳敗於上市失敗。或許都有理，或許都無理。

　　大體看來，在宏觀調控的壓力下、在投資銀行的臨陣毀約下，順馳倒下了，似乎有類似霸王的悲壯在裡面，如果沒有宏觀調控……如果投行依照約定入股投錢……

　　其實，通過前文對順馳狂飆、隕落過程的全面梳理，透過現在看到的信息、資料，可以看到，事情並不是這樣簡單的。裡面蘊含的一些東西，值得商海中人引為戒律自省。

　　首先，從文化上看，順馳具有濃厚的孫宏斌印迹。一個企業的氣質難免要受創始人的影響，但老孫的個性太過突出，比如眼光極具戰略性、為人富有強大的激情，這些特質在企業中被過度放大後，在沒有適當的智慧的約束下、在適當的經驗的參照下，激情往往會流於形式，戰略往往被無能的戰術陰幹。

　　可以想象，老孫的激情傳達幾級以後，經過幾個月的散熱後，到了集團基層，可能就成為空洞的口號和冗長的會議了。這種高層、基層信息傳遞的存真、失真是管理學上必須要面對的課題。

　　一個部隊要想獲取勝利，必須戰略戰術雙雙過硬。比如，遼沈戰役中，毛澤東確定了先打錦州的大戰略，戰略是偉大的、英明的，但如果沒有塔山阻擊戰、錦州攻堅戰、黑山阻擊戰、遼西會戰這些具體的、一場場的惡戰打下來，那偉大的勝利不會出現的。順馳的全國化戰略時間點選擇準確、市場整體方向判斷正確，大戰略方向沒問題。但戰術上執行有問題，比如戰線過長、比如很多專案開發都出現麻煩，戰略的有效也無法彌補這樣大、這樣多的戰術問題。

　　總體看來，順馳的企業文化激情四射、但氣質浮漂，導致公司戰鬥力並不強，特別是持續作戰、細節作戰能力弱。

　　其次，從內部管理上看，順馳的管理非常失敗。文化層面上還有激情這個優點，到管理層面來看，可謂一敗塗地。從某種角度上看，順馳可以說是不是敗在資金方面的，就是敗在管理上的。

　　先看人員管理。人員管理的第一步，就是因該形成穩定的、持續的用人機制，通過這個機制來甄選人才，讓能者上、讓賢者上。老孫一開始對各公司經理是非常放權的，正所謂用人不疑、疑人不用，但權這個東西，易放難收啊。一群二三十歲的年輕高管，手握重權，一群80後，去和50後、60後做生意，生意場上，人脈最重要，80後和50後、60後比人脈？呵呵，“饒你奸似貴，怕也要喝了人家的洗腳水”。全國化之後，順馳員工流動速度是非常頻繁的，孫宏斌的解釋是公司發展起來後應聘的人更多了，可選擇的人才也更多了，所以不怕老員工的離去。但從實際效果來看，老員工對企業文化、對企業的忠誠度是新近人才所無法擁有的，而有是者往往影響到一個企業的成敗。另外，頻繁的人員流動直接影響了順馳的實際運作，很多交易伙伴都因此拒絕和順馳進行業務往來，有多位業內人士曾對筆者表示：“無法跟順馳做生意，你上禮拜剛跟這個負責人談得差不多了，下禮拜再一看，順馳換人了！原先那人說過的東西都不算了，有得跟新人重新談，還沒談清楚又換了……這種做法誰能受得了，這生意怎麼做。”

本文摘自《一個暴富行業的背後》

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　　 本書激情講述中國地產往事，揭示出地產大腕成功背後的秘密，勾勒一個暴富行業的遊戲規則，暴露波詭雲谲的地產江湖。
　　全書收錄了16位地產大腕的江湖生涯，以編年史的方式層層遞進，氣勢波瀾壯闊，上百個真實案例穿插其中，全書的部分篇章已經在多家房地產企業中地下流傳，黑道、白道，如何成就大道；真實、虛幻，如何踏破財富密碼，看真正的商場搏殺。