第十回 反思(1)

　　他看對了市場方向，他賭對了地價，他迎擊了衆多人的攻擊，他離成功已經很近很近，有一些遺憾啊。

　　順馳崛起了、順馳狂飆了、順馳隕落了，隕落比崛起的還快。順馳的生死成敗是能夠給商界以深刻啟迪的。

　　在順馳出讓之後，有的人士致以了沉痛的哀悼；有的人士表達了快意的心情；有的人士虛構了預言的準確；有的人士給與了真誠的反思。

　　業界的反思之聲

　　順馳一些員工的反思最為細致、中肯。以下是筆者見過的一些順馳員工的反思內容。

　　“順馳在各地專案的一個普遍現象是，用天津的銷售回款開工一期，銷售非常成功，各專案的時間差也能輪著蓋資金的“蓋子”，用一個專案的銷售回款支付另一個的工程款、土地款等；但到二期開盤時，恰逢一期交房，出現很多質量問題，同時遭遇宏觀調控，銷售業績大不如前，開始出現資金壓力，專案運轉受阻；結果是，越沒錢工程質量越差，越差越銷售不出去，越沒有錢，形成一個惡性循環。目前，幾乎每個專案都有一個缺口，水桶的蓋子怎麼輪著蓋也蓋不過來了。”

　　“順馳是一個沒有制度的公司。在順馳，高層常說的一句話是：我們每一個人都是推進器，而不是螺絲釘！認為規章會束縛人的創造力。這是造成今天這個局面一個很重要的原因。

　　最基本的日常工作缺少規章制度，蘇州分公司成立第二年才做了一本員工手冊，但形同虛設，比如上下班打卡制度，比如報銷額度，都沒有具體落到實處。

　　順馳主張對員工充分放權，但是放下的權力卻沒有監管機制，從大額工程合同到小筆的報銷款，大部分只需要部門經理或分管副總一個人簽字即可。用人制度也不合理，蘇州前後換了4個總經理、5個分管銷售的副總經理，2005年開始尤其頻繁，各有各的管理風格和工作作風，公司缺少延續性；甚至開會的流程，也沒有章法，全體員工大會時，幾乎每個員工都要發言，慷慨激昂，但是只提出問題，不解決問題。”

　　“現金流－土地－現金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正確的，但因此而犧牲工程質量就是失策了。

　　質量有問題，即使前期的銷售做的再好，以後的銷售也會被影響，順馳的樓盤跟其他房產公司的樓盤不同，越到交房的時候越不好賣，期房比現房好賣，就是這個原因。銷售快，有助於快速回款，但工程快，就容易出現質量問題了。

　　這跟順馳內部一種普遍的浮誇作風和冒進心態有關。各個區域集團和專案公司在具體實施總部的規劃時，常常不切實際的提出一些目標和口號，盲目加快實施速度。”

　　國內一家著名的超大型國企在2006年底，對順馳始末進行了深刻的反思。

　　反思後，該公司認為：順馳的失誤在於：

　　1、戰略目標設定過高，不切實際；

　　2、戰線過長，輕易丢棄原本擁有的天津區域優勢，造成資金鏈緊張；

　　順馳模式是“四快——快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回報”，但這四快需要在一定條件下才能實現。順馳顯然沒有具備四快的條件。

　　3、商業模式存在致命缺陷，利潤率過低，抗風險能力極弱；

　　“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003到2004年拿了十幾塊地，在十幾個城市同時開花，資金負債率高，一旦銀行要收回貸款，資金鏈斷裂，企業馬上就會停止運轉。

　　4、管理混亂導致專案失控、內部腐敗嚴重；房地產行業的管理成本一般在2％到3％，而順馳的管理成本居高不下，為8％到9％。短時間內還可以靠高工資、高福利、高待遇吸引人，但是利潤不高、效益不好，終歸不能持續下去；廣告宣傳費用過大，內部管理混亂；總部過分放權給地區公司，地區公司可以任意買地，可以自己隨意決策；專案管理失控；授權什麼、管住什麼、放開什麼都沒有弄清楚；內部腐敗；與招標單位搞鬼，拿回扣現象嚴重。

本文摘自《一個暴富行業的背後》

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　　 本書激情講述中國地產往事，揭示出地產大腕成功背後的秘密，勾勒一個暴富行業的遊戲規則，暴露波詭雲谲的地產江湖。
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