第九回 順馳隕落(7)

　　在會議上，順馳集團明確了2006年第二季度銷售體系的工作重點———壓庫存、抓回款、降費用。同時，集團對2006年度銷售費用考核指標和辦法進行了明確，常務副總裁田愛軍強調：對於本次集團下達的費用控制指標，各城市公司必須嚴格執行，沒有任何通融的餘地。

　　此外，順馳還開始對銷售體系的薪酬制度進行改革，集團最新出台的分別針對銷售指標達成、回款率、銷售費用控制等單項工作完成情況的多項獎勵辦法，同時，該集團還公佈了銷售體系薪酬新制度為“佣金制”。

　　對新的薪酬制度，孫宏斌強調，施行佣金制絕對不是要降低員工的工資，而是要更大程度提高前台銷售人員的積極性，讓真正有能力、銷售業績好的人獲得更高的收入。

　　事後驗證局勢糟糕透頂

　　等到2006年9月，順馳股權出讓後，該公司當時的一些資金緊張的具體情況也開始逐漸傳播了出來，新公佈的信息進一步確認了當時市場猜測的正確，有些時候的資金緊張程度已經超出外界想象。

　　2005年3月至5月間，為了平抑房價過快上漲，國務院先後出台新老國八條。順馳重點投資的華東地區成為調控重災區。 　　 　　

　　一位順馳原高管透露，自2005年年中以後，在順馳原華東集團的月度會上，順馳各個公司匯報專案進展以及銷售情況的時候，每次得到的信息都是銷售狀況的惡化和資金的緊張。其中蘇州鳳凰城專案每個月兩億元的銷售回款任務，最差的時候，每個月只能完成一千多萬元，欠蘇州市政府的土地款高達十億元。 　　

　　由於順馳人員流動過快，出現內部管理問題。在順馳，二十多歲的總經理比比皆是，被業界稱為“娃娃兵”。就是這群“娃娃兵”使順馳的員工急劇膨脹，內部成本核算形同虛設，缺少監管。 　　 　　

　　2005年11月，順馳開始大裁員，有約五分之一的員工離開了順馳，留下來的員工改為一個季度發一次薪水，但即便如此，也不能緩解順馳的資金緊張局面。一位蘇州順馳員工稱，2005年年底，最誇張的一天，整個蘇州專案公司的賬上只有16元。

　　外部銷售不景氣，內部腐敗嚴重，順馳原本微薄的利潤迅速被吞噬，財務狀況惡化後，公司內部的資金管理系統便無用武之處。各個專案總經理由每天晚上10點鐘對賬，變成了每週一次的總經理辦公會。而每次開會，都發現大多數專案都有巨大的資金缺口，怎麼也補不上。

　　全國各地匯總來的全是壞訊息。　　 　　

　　在北京，順馳領海小八期因為一直沒有交土地出讓金，至今沒有獲得土地證。而順馳藍調二期更因延遲交房遭到業主集體抗議。

　　在天津，順馳太陽城二期因出規劃紅線未獲得土地證，專案其他部分則停工達半年之久。

　　在蘇州，占地面積超過1平方公里的鳳凰城，其中兩塊地已被政府認定為閑置土地收回。

　　……

　　衆多城市已經響起業主、債主的追讨之聲。

　　順馳開始潰敗了，從資金上、從企業文化上、從內部管理上，從各個鏈條上斷鏈子了。

　　如果我總怕風險……

　　此時，業界對順馳的判斷是：只要孫宏斌肯犧牲幾個專案，調正現金流，渡過這一關並不是很大的問題。

　　2006年3月，孫宏斌一次在接受媒體採訪時表示，“我總記得在清華讀書的時候看到愛因斯坦說的一句話，人生的物理結尾都是一樣的。”忽然，孫宏斌又把話題轉移到了央視剛剛播過的電視連續劇《喬家大院》，“你說喬致庸為什麼做棉花生意做得很好又要做茶葉生意，為什麼在山西做票號做的很好又要把做到全國去？如果我總怕風險，在天津做40個億，難道不夠我吃飯嗎？”

　　“2005年順馳很困難，我們還在無錫、鄭州、重慶等城市拿了專案。2006年，順馳還會繼續拿地。”如果說不斷買地是一個房地產公司發展的常態，孫宏斌接下來的話大概更能夠預示順馳的將來，“我會盡量讓順馳避免受到我做事不留餘地的風格影響，對有可能出現的風險留出餘地。但是，我不會放過機會。我永遠不會像某些公司，讓大筆現金趴在賬上。”

本文摘自《一個暴富行業的背後》

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