執行漸趨成熟(1)

    已經很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什麼自己偉大的戰略最終卻歸於失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。

    “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個團隊。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，並制定了一套完整的規章制度。麥肯錫公司也來說明我們。每個人都對這項戰略表示認可，都覺得這將是一個偉大的戰略，而且市場前景也不錯。

    “我們的團隊是這個行業中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性目標，並向每個人放權—給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵系統非常清晰，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎麼會失敗呢？

    “一年過去了，我們的各專案標均沒有實現，這太讓我失望了。在過去的九個月里，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經對我失去了信心。我不知道該怎麼辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什麼程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。”

    幾個星期以後，董事會果然把他解雇了。

    這是一個真實的故事，它清楚地體現了那個不為人知的鴻溝，而這也是當今公司所面臨的最大問題。在與企業領導者進行談話的時候，我們曾經聽到過許多類似的故事，媒體上此類的報道也幾乎每天都有，Aetna、AT&T、英國航空公司、CampbellSoup、康柏、吉列、惠普、柯達、朗訊科技、摩託羅拉、施樂公司,等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預期的成功。

    它們都是很優秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聪明過人的員工；它們都有著美好的遠景規劃，而且它們都聘請了最優秀的咨詢人員。然而最終，它們以及其他許多公司，都沒有達到預期目標。而一旦它們公佈這一結果，投資者們便馬上瘋狂抛售股票，從而致使該公司的市場價值一瀉千里。經理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們—情況就是如此。

    我們上面列出的這些公司的領導者們在上任之初都被寄予了很高的希望—因為他們似乎都有著良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，《財富》500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開—不是退休，而是被解雇或被迫辞職。當美國最強有力的商業領袖中有20%出現這種情況的時候，那一定是出了什麼問題。這一趨勢一直持續到2001年，而且很可能會到2002年。

    一旦出現這種情況，倒黴的並不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會跟著遭殃。而導致這種情況的通常並不僅僅是CEO們的問題—當然，他或她將是最直接的責任承擔者。

    那麼問題到底出在哪里呢？商業環境真的非常艱難嗎？當然，無論經濟形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍—雖然他們不會直接干涉董事會的任免決定。然而這些因素本身並不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環境的公司卻取得了最終的勝利—比如說通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空公司和高露潔等。

    當公司沒有兌現自己承諾的時候，人們通常會把責任歸咎於CEO的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因。戰略之所以失敗，其原因在於它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或者是企業的領導者們對自己所面臨的商業形勢做出了錯誤的估計。

    康柏公司的前任CEO埃克哈德•法伊弗曾經有過一個非常宏偉的戰略，而且他差一點就把這個戰略變為現實。他最先看到了所謂的Wintel體系（Windows操作系統和英特爾技術的結合）的市場潛力，並深信它將能夠為從掌上電腦到伺服器網路在內的所有設備提供服務。

    和IBM一樣，法伊弗將自己的業務基础擴展到為所有企業客戶提供計算機服務。為了大舉進入服務市場，他先後兼並了高端伺服器制造商天騰公司（Tandem）和數字設備公司（DEC）。此後，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰略：在六年時間內將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉變為世界第二大（僅次於IBM）計算機公司。在這種戰略思想的指導下，到1998年的時候，康柏公司已經為成為行業主宰做好了充分的準備。

    但這個戰略今天看起來似乎根本就是一場白日夢，因為康柏公司根本無法將兼並到的公司進行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾•卡佩拉斯都沒有採取及時的執行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機會。

    邁克爾•戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據訂單進行生產的方式不只使他繞過了零售商，還成為了他的商業戰略的核心。雖然康柏公司規模更大，而且市場範圍也更為寬廣，但為什麼戴爾公司能在短短幾年的時間裡就超過它呢？原因就在於後者所秉承的執行戰略，而這種戰略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大的PC制造商的一個主要原因。到2001年11月，戴爾已經定下了新的市場目標：將自己的市場份額從20%增加到40%。

    任何一家進行直接銷售的公司都會享有一定的優勢：它們通常能對定價進行更有效的控制，可以避開零售商，並能夠擁有一支只服務於自己產品的銷售隊伍。但戴爾公司的成功秘訣並不在於它的直銷策略，因為事實證明，許多公司，比如說網威公司，採取的也是一種直銷策略，但它並不比戴爾的其他競爭對手幹得更為出色。戴爾公司成功的真正秘訣在於它的量身定做服務、一流的執行水平以及對成本的密切關註，這些都給了它無可匹敵的優勢。

    根據傳統的生產制造理念，企業通常是根據預期的市場需求來確定未來的產量。如果它將所有的部件生產外包，本身只進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然後再與對方商定一個價格。如果銷售量低於預期的話，企業就會面臨產品積壓的現象；如果銷售量高於預期的話，企業又會面臨斷貨的尴尬局面。

    相比之下，根據訂單進行生產的方式就可以避免這種情況，因為只有當客戶訂單到達工廠的時候，真正的生產才會開始。戴爾的元件制造商也是採取同樣的根據訂單進行生產的策略，所以他們都是在接到訂單之後才把零件送到戴爾公司，然後戴爾公司馬上就可以進行組裝，幾個小時之後就可以將產品打包運走了。該系統使得從訂單到配送的整個週期時間大大縮短—戴爾公司通常可以在一個星期或者更短的時間裡把貨送到客戶手上，而且它還使兩端（進貨端和發貨端）的庫存量達到最小化，並使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術更新服務。

    根據訂單進行生產的方式大大提高了存貨週轉率，從而提高了資產週轉速度，而對於其他大多數企業來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。週轉速度是銷售額與企業投入的淨資產之間的比率，後者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額。較高的週轉速度可以在提高生產力的同時降低運營資本量，還能改善企業的現金流—對於一家企業來說，現金流無異於生命線，並最終提高了企業的邊際效益和收入及市場份額。

    對於PC制造商來說，存貨週轉率尤為重要，因為存貨通常是其淨資產最大的一部分。當銷售額低於預期水平的時候，那些根據傳統理念進行生產的公司，比如說康柏公司，都會在處理多餘存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件（比如說微處理器）的更新換代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。