執行漸趨成熟(2)

    戴爾公司的年存貨週轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7.4%，現金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355%—對於一家擁有這樣的銷售額的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高週轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，並充分享受到元件成本下降的優勢—因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。

    這些正是戴爾公司在PC行業增長放緩的情況下仍然能夠勝出的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來佔領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由於有很高的週轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。這是它的競爭對手根本無法做到的。

    這種系統之所以行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執行文化，能夠將每一個環節的工作都落到實處。我們認識一位曾經在戴爾公司工作過很多年的制造部門的主管，他把該公司的系統稱為“我所見過的最棒的生產運營系統”。

    在本書即將付梓之際，康柏公司和惠普公司的合並仍在進行之中。但在我們看來，無論合並與否，如果不能建立一種根據訂單進行生產的運營模式的話，這兩家公司還是無法取得與戴爾公司相當的競爭優勢。

    我們前面提到的那些業績不佳的企業具有非常典型的代表意義。實際上，還有無數的企業因為沒有建立起一種執行文化而無法充分發揮自己的潛力，承諾和結果之間的差距也就非常明顯了。而我們所說的不為人知的鴻溝就是企業領導者希望取得的目標和該企業實現這些目標的能力之間的差距。

    當今時代，每個人都在讨論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織之類的理念。我們並不是要反對這些人，但如果無法將想法變為現實的話，再宏偉的理念也是無濟於事的。如果不能夠得到切實的執行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值。人們無法實現自己的目標，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向著更糟糕的方向發展，因為失敗會吸幹組織中每個人的能量，而不斷的失敗則會毀掉整個組織。

    這些日子以來，我們不斷聽到許多企業領導者口頭上挂著一個更為實際的口號，他們在讨論將自己的組織帶到“下一個發展階段。”比如說，通用電氣的CEO傑夫•伊梅爾特要求自己的員工思考如何利用技術在下一個階段將自己的公司與其他公司區別開來，並取得更好的價格、更高的邊際收益以及更高的收入增長。

    這是一種以實際的執行促進變革的方法。它以現實為基础—人們展望未來或設定具體工作目標的時候都是以此為基础的。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執行工作。

    除非各級領導層都能夠切實地掌握和實踐執行的學問，否則沒有一家公司能夠彻底兌現自己的承諾，也無法真正地適應不斷變化的環境。執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間“缺失的一環”（MissingLink）。從這個意義上說，它是一名企業領導者的主要工作。作為一名領導者，如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。

    實際上，許多企業的領導者已經開始在執行和結果之間建立聯繫。即便在康柏公司解雇了法伊弗之後，公司的創始人和主席本•羅森也不得不承認公司的戰略出現了問題。根據他的觀點，問題在於“如何執行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率”。當朗訊公司董事會於2000年10月解雇了CEO理查德•麥克吉恩的時候，他的繼任者亨利•斯查特解釋道：“我們的問題在於學會如何執行。”

    負責尋找高級管理人員的獵頭公司經常接到這樣的電話，“幫我找一個能執行的家伙。”在2000年IBM公司的年度報告中，郭士納這樣評價他的繼任者薩缪爾•帕爾米薩諾，“他的特長就在於能夠保證所有計劃都得到切實的執行。”2001年上半年，全美企業經理人員協會將“執行”評為經理人員必須掌握的技能之一。該協會認為，經理人員必須問自己，公司執行得如何，管理層的預期和企業的實際表現之間存在哪些差距。而且，該協會註意到，董事會很少會提出這些問題。

    雖然有關執行的讨論由來已久，但很少有人真正了解執行的真正含義。在我們針對這一問題進行培訓的時候，我們首先要求學員們對這個詞做出定義。大多數學員都以為自己非常了解這個問題，而且他們開始的時候也確實幹得不錯。“執行就是將計劃落到實處，”他們通常回答，“它的主要內容是如何運營一家公司，而不是構思一個方案和計劃。從本質上來說，它就是一個實現目標的過程。”接著我們問，“如何落實一項計劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論這些人是MBA的學生還是在職的企業高級主管，他們很快就明白了一個道理：自己根本不了解什麼是執行，更不懂得應該如何執行。

    無論是在書刊、報紙還是雜志上，當你看到執行這個詞的時候，都會得到一種（模糊的）概念，認為執行就是更為有效、更為仔細、更為註重細節地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。

    即使那些意識到執行重要性的人也傾向於認為執行就是要關註細節。比如說，本•羅森在他的評論中正確地用到了執行這個詞，但即使他真正地理解了執行的含義和要求，康柏公司的領導層也無法領會這一點。

    為了更好地理解執行的含義和要求，你必須要記住三個要點：

    ◆執行是一門學問，它是戰略的一個內在組成部分。

    ◆執行是企業領導者的主要工作。

    ◆執行應當是一個組織文化中的核心元素。

    執行是一門學問

    人們通常從戰術的角度來考慮執行問題，這本身就是一個大錯誤。戰術是執行的核心，但執行不等於戰術。執行是戰略的基础，所以它必須同時成為戰略的決定因素。如果不考慮企業的執行能力的話，任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰略。對於那些落實計劃過程中的細節性問題，你可以稱其為流程實施，或關註細節，或其他任何東西，但千萬不可將執行與戰術混淆起來。

    執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密讨論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估、將戰略與運營及實施戰略的相關人員結合、對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。它還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。

    從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實並根據現實採取行動的系統化的方式。遺憾的是，大多數公司都沒能很好地面對現實，正如我們將看到的那樣，這也正是它們無法正確落實戰略的原因所在。關於傑克•韋爾奇管理風格的書有很多，尤其是他在管理過程中的鐵腕手段，有時甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看，他實際上是在通過一種強制性的手段把現實主義註入到通用管理的各個流程當中，並以此建立了一個註重執行的企業文化。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。