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2014-02-15 13:44:06
組織形態
做一些“份外的工作”有時也是有必要的
——禦手洗
現在佳能集團一共約有11萬名員工，24個部門，其中總社就有週邊設備、光學儀器等六個事業部，除了總社的這些事業部，還有尖端技術研究部門和質量部門等。
企業發展到如此規模時，總部間的意見溝通就變得困難了，同時自我意識和排他情緒也強烈起來，如前章所述：各事業部成了“企業中的企業”。於是我們引進了追求“整體最佳”而不是“部分最佳”的理念，我希望這個理念能在企業組織層面上起到應有的作用。
建立組織的一個環節是1998年籌建的經營革新委員會（現在的經營戰略委員會）。
正如為了提高生產效率，實現供應鏈管理，我們進行了新體制構建一樣，現在我們以橫向的、全公司的口號，對各個專門委員會實施了改革。如果說事業部是“縱向組織”，那麼經營革新委員會就是將這些事業部橫向連接起來的“橫向組織”。
比如說在1999年，全球供銷管理革新專門委員會進行了題為統一產品代碼的改革活動，在這之前，佳能的制造公司、制造子公司都是各自設立產品代碼，進行獨立的商品管理。不過這妨礙了集團整體的庫存情況的把握。不僅是庫存，在管理過程中也產生了各種各樣的浪費。因為採取對策不及時，庫存情況不明和浪費的產生成為了快速經營的障礙。
當然，每個現場都要採取符合現場情況的管理方法。另外，如果完全改變長年建立起來的體制，大家都會有抵觸感，從心情上我能理解大家。但是就像我反复說的，這是“部分最佳”，不是“整體最佳”。最後，這次統一產品代碼的改革花了兩年以上的時間才全部完成。
像與這種事業部相同的問題有很多，要解決它，靠強化事業部這種“縱向的組織”是無法實現的，需要以某種形式將它橫向聯繫起來。
我們實現這種橫向聯繫的方式是讓各個專門革新委員會的最高負責人兼任縱向組織的領導，即各事業部總部的部長。
各事業部的部長已經完全具備了管理縱向組織即中央集權制組織的能力，因此才讓他們再擔起橫向聯繫的職務。如果他們繼續抱著“對其他事業部不聞不問”的態度，自己領導下的委員會就無法實現其職能。於是必然開始關心起其他部門的情況來，這樣他們就能明白改革面臨多少困難和障礙以及該如何解決它們。
比如說前面提到的統一產品代碼的活動，委員長必須將各個事業部的產品管理負責人集中起來，使他們成為“橫向組織”的部下。為了實現活動目標，這些產品管理負責人必須取得各自事業部的理解。另外，為了了解各個事業部的現狀，密切的交流溝通就變得必不可少。
這樣，本來各個部門的人只需專注於本部門的工作，而現在情況變了，不管他們情願與否，都要積極參與其他部門的工作。而且為了得到其他部門的協助，就必須讓自己的部門更加開放，更加積極地配合別的部門的工作。如果抱著一副事不關己的態度，等到自己任委員長時，就不會有人支援自己的工作了。
這樣將各事業部橫向聯繫起來後會出現什麼狀況呢？首先，各委員會的負責人能多方位地理解自己負責的專案，換句話說就是事業部部長不再只考慮本部門的事情，在自己負責的專案上會像公司總裁一樣考慮公司整體的情況。
其次，以此為契機，各部門相互聯繫起來，大家都開始建設性地做一些“份外”的工作，他們開始像總裁一樣以公司整體為重，企業內的企業——事業部之間的縱向隔閡被消除了，公司的意見交流也變得更順畅了。我為這些成果感到自豪。
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