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2014-02-15 13:16:32
每週一次的高層會議也有海外法人參加
——丹羽
“早會”確實是一個非常好的傳統。公司高層順畅地交換意見，達到價值觀的統一並將它滲透到下層組織中去，這確實是一個理想的流程。伊藤忠在實行分公司制後每週都要進行一次高層會議（早晨信息聯絡會），我們的目標也在於此。
分公司制有可能導致各分公司權限過大，產生業務隔閡，因此我們要建立一個組織結構，使各分公司橫向連接起來，以確保“橫向綜合力量”。
因為每個分公司的人才、業務體系和業務內容都各有特色，所以要給他們穿上合身的衣服，不過如果過於強調衣服的合身會失去靈活性，要適時進行調整，順應時代的變化而拆舊翻新。能靈活地換衣服和拆舊翻新是發揮分公司制功能的不可或缺的要素。如果一意孤行地只穿一件衣服就是本末倒置了，週圍的人因為事不關己就會紛紛加以指責。出現這種情況的話，就會產生我們前面所說的隔閡。因此為了時常保持順畅的溝通和靈活性，公司高層就要經常碰面、在一起開會。
伊藤忠的高層會議在每週一上午舉行，早上九點開始，大概持續兩個半到三個小時。
至於會議主題，和禦手洗先生說的“早會”一樣是不固定的，比如我們會讨論匯率的急劇下跌和人民幣的升值對公司會產生什麼影響。因為商社的經營範圍森羅萬象，所以一週內發生的所有事情都能成為我們談論的話題。
我任總裁時，都是我先發言，然後各分公司的領導匯報這一週發生的事情。如果談到業務合作或是開發某專案，就會有人說：“讓我們公司也加入這個專案吧。”或是：“和這個公司合作怎麼樣？我會打電話給他們總裁。”一般都是這種情形，當場就做出決斷。也能聽到這樣的對話：“我想按這個預算數字去做。”“不，按它的兩倍的預算去做。”
我們沒有會議記錄，如果提到的專案要正式實施，會在經營會議上再行讨論。如果提到的專案之後沒有訊息了，在高層會議中會再被提出來。高層會議的所有內容我都記得很清楚，雖然沒有正式的文件，但公司的方針都是在這個會議上決定的。
高層會議是從我當社長後才開始召開的，在我退任後，這個制度還在繼續實施，因為我在向下任社長交接工作時，曾嚴格交待過一定要讓這個制度繼續實施下去。之所以這麼做，是因為我認為只有高層會議才能提高綜合商社的價值。
前一陣子我有幸和率領讀賣巨人隊讀賣巨人隊：日本職業棒球隊創始球隊之一，成立於1934年（譯者註）。創下九連霸記錄的原教練川上哲治談過一次話。第一次見面時他說：“九連霸的秘訣在於王貞治和長嶋。”上次我在見他的時候又問：“九連霸的秘訣除了王貞治和長嶋之外還有別的嗎？”於是，他跟我說了下面一番話。
巨人隊在比賽結束後一定會開一次全體會議，這個會議的特點就是大家要讨論超出自己職責範圍外的事。比如說擊球手不僅要談擊球的情況，還要關註投手，投手也要就擊球手的表現發表自己的意見。我們會經常聽到這樣的議論：“那時我們的投手表現得更好。”“那次擊球怎麼樣？”就這樣大家都議論自己責任範圍之外的事，這倒是符合了“全員棒球”的說法。通過這種做法我們才實現了九連霸。
另外，收購了IBM計算機業務的中國聯想集團創業者柳傳志先生曾說過這樣的話：員工都拿著不同的樂器，努力演奏著不同的樂譜，如果給他們一個公司統一的樂譜，讓他們演奏同一個聲部，一定會演奏出無比美妙的音樂來。這就是企業的價值。
總而言之，員工們雖然都在各自的場所努力工作，但只有當他們朝著同一個目標努力時，才會創造出偉大的價值。
他說的意思其實和川上先生所說的是相通的，大家思考問題不能局限於本部門和責任區，而要朝著最終目標一起商量、一起努力，在向共同目標努力的過程中沒有立場和部門的區分。
伊藤忠的高層會議的目的和這一點是完全一致的。雖然大家都有自己的責任範圍，但超越這個範圍進行讨論是很重要的。
伊藤忠的高層會議除了有各個分公司的董事長參加外，海外的當地法人也通過電話連線參加進來。日本早上九點的時候，歐洲還在半夜，他們參加這個會議很辛苦，不過一週只有一次，也只能讓他們忍耐一下了。
不過，我認為等IT和基础設施進一步發展後，這些交流方式也會相應地發生改變。
各個分公司的總部不必設在日本。將事業轉移到海外的例子很多，像羊毛業務的總部設在澳大利亞，生橡膠的原料生產基地在印度尼西亞，纖維原料的三國交易的據點設在中國香港特區等等。根據各個行業的特性，我們把總部設在顧客最集中的地方，這樣才能更有效地收集到更多的信息和及早採取對策。所以伊藤忠集團在世界各國都設有據點，而總部總裁會輪流巡視這些據點，我認為這種辦法也是很不錯的。
從業務執行的觀點來看，總裁在的地方就是總部，各分公司在成為行業的世界領頭軍時，能夠具備這樣的組織形態是很理想的。
如果想將事業向全球展開，就要抛開傳統觀念，今後的時代將對經營者的思維和應對有更多的要求。
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