伊藤忠已經不再是“綜合商社”(1)

2014-02-15 13:57:14

    伊藤忠已經不再是“綜合商社”

    ——丹羽

    禦手洗先生為了清除成為“企業內的企業”的事業部間的障礙真是煞費苦心!可是這個時期伊藤忠出現的現象卻正好與其相反。

    伊藤忠現在擁有纖維、食品、機械、航空、信息、多媒體等七個分公司,它們各自底下還有很多子公司,我們曾經讨論過要不要把這些分公司改成股份公司體制。

    之所以要這樣做是因為贏利的部門和不贏利的部門的員工工資是一樣的,沒有一個正當的業績評價體制,結果使得各個部門的權限和職責變得不明確。我們預計通過實行股份公司體制來建立一個界限清楚、職責明確的組織結構。

    當時,事業子公司已經超過了1 000家,突然轉換成股份公司制,讓他們同時轉變方向、完成自己的責任和義務很困難。因此我們轉變了方針,準備十年後再實行股份公司制,在這之前,作為一個過渡措施先引進分公司制。這是1997年的事情,當時我還是副總裁。真正引入分公司制後,發現它非常適合商社的組織形態,於是我們決定不將它作為過渡措施,而要讓它在企業內紮下根來長期實施下去。

    分公司制其實就是一般的事業部制和股份公司制的折中方案,它不像股份公司那樣獨立,其決策決定權也不都屬於總公司。該劃清界限的地方就劃清界限,該靈活應變的地方就靈活應變。換言之,它吸取了事業部制和股份公司制兩種體制的長處。

    無論哪個行業都是這樣,其規模越大,決策制定也越慢。因為從開始到最後階段之間要經過好幾個程序,人力、物力和時間都被嚴重浪費。伊藤忠的七個事業部分別都擁有150家左右的子公司,管理起來相當費勁。在這種狀況下是無法進行快速經營的。

    如果改成股份公司制,又要像禦手洗先生所說的縱向組織會變強,各事業部間會產生隔閡,成為中小企業的聚集地,不能發揮伊藤忠商社的整體力量。

    另外,集團力量也有好的一面和壞的一面。要最大限度地發揮其優點,抑制其缺點。如何能做到靈活地實施呢?伊藤忠的答案是分公司制。

本文摘自《日本公司的管理者和員工是如何共贏的》


  本書是日本著名企業高層經營者禦手洗富士夫和丹羽宇一郎的訪談錄,由東方出版社出版發行。作為企業經營者,這兩位著名經濟人士對日本經濟的未來都抱有強烈的危機感,並為此交流過意見。本書首先想要為員工加油、鼓勁。人的能力並無太大差別,但是為什麼在公司或社會上會顯現出差別呢?

 承諾與聲明

兄弟財經是全球歷史最悠久,信譽最好的外匯返佣代理。多年來兄弟財經兢兢業業,穩定發展,獲得了全球各地投資者的青睞與信任。歷經十餘年的積澱,打造了我們在業內良好的品牌信譽。

本文所含內容及觀點僅為一般信息,並無任何意圖被視為買賣任何貨幣或差價合約的建議或請求。文中所含內容及觀點均可能在不被通知的情況下更改。本文並未考 慮任何特定用戶的特定投資目標、財務狀況和需求。任何引用歷史價格波動或價位水平的信息均基於我們的分析,並不表示或證明此類波動或價位水平有可能在未來 重新發生。本文所載信息之來源雖被認為可靠,但作者不保證它的準確性和完整性,同時作者也不對任何可能因參考本文內容及觀點而產生的任何直接或間接的損失承擔責任。

外匯和其他產品保證金交易存在高風險,不適合所有投資者。虧損可能超出您的帳戶註資。增大槓桿意味著增加風險。在決定交易外匯之前,您需仔細考慮您的財務目標、經驗水平和風險承受能力。文中所含任何意見、新聞、研究、分析、報價或其他信息等都僅 作與本文所含主題相關的一般類信息.

同時, 兄弟財經不提供任何投資、法律或稅務的建議。您需向合適的顧問徵詢所有關於投資、法律或稅務方面的事宜。