仍然遺漏了一個東西

    圖2-6仍然不夠完整。還有一項非常重要的因素沒有畫出來，而這項因素正是人們經常會忽視的東西。

    圖2-6中到底遺漏了什麼呢？答案見圖2-7。

    這里遺漏的東西是一個箭頭：一個連接“錯誤發生頻率”和“成本”的箭頭。這是一個S型箭頭。錯誤並不是免費的，它們從如下兩方面增加了成本，第一種是糾正錯誤的成本，表現為額外的工作負荷和激烈的爭論；第二種成本是錯誤自身固有的成本，其表現形式可能是對客戶的賠償，也可能是進入市場買進或賣出一些證券—這種方式在證券市場更為常見。這種做法有時會花掉大量的金錢。

    圖2-7中最後這個聯繫具有非常重要的影響。如果沒有這個聯繫，成本的驅動因素就只有員工總數、培訓和IT系統，這些都在增加成本。因此，無論是激進的削減成本，還是溫和的控制成本，員工總數、培訓和IT系統就成為了必須仔細審查、質疑和削減的對象。這樣做的結果，就是將負擔扔給了一直承受重負的內勤經理，讓他們扛上了更大的石頭。

    然而，隨著我們認識到從“錯誤發生頻率”出發的這個聯繫，另一個成本驅動因素也就擺上了桌面：錯誤的成本。正是這個因素的存在，才解決了提高處理能力的益處和控制成本的益處之間的沖突。如果“處理能力”下降，則“錯誤發生頻率”上升，但與此同時，“成本”也在上升。如果內勤系統不能得到經過良好培訓的員工和高質量的IT系統，可能會導致“成本”的上升，而不是下降。因此，總會存在一個平衡點，使得對人員、培訓和IT系統的投資能夠將錯誤的百分比控制在一個適當的低水平，與此同時，整體成本也處於可接受的水平。由於錯誤的成本是可以量化的，尤其是在投資銀行，因此，通過對未來交易量漲落的合理預測，必然可以確定應該在人力、培訓和IT系統上投資的規模，從而保證在不被內勤之石壓垮的情況下提供高質量的服務。

    這個故事完全是真實的。當我在一個由總監、內勤經理、內勤職員、人力資源經理和IT經理參加的一個讨論會上介紹圖2-7的時候，仿佛為每個人都點上了一盞導航燈。可能人們會想：“這是很顯然的—事情就是這個樣子。圖看上去很漂亮，但是沒有給我們帶來任何新東西。”確實，這張圖的內容非常“顯然”，這一事實非常重要，因為圖必須反映現實，而且必須得到認可。正由於此，圖中就不可能包含能夠令人驚訝的東西。然而，這並不等於說它沒有帶來任何新東西。

    這張圖在我的讨論會上取得的真正效果是，它讓參與者認識到沒有一個人—確實是沒有一個人—在主動地從整體上去關註整個系統。內勤系統的人員都被束縛在那些單調的工作上，由於受投資銀行文化的約束，他們根本就不可能了解到“處理能力”這個概念；IT系統的人員整天都在爭取更好的系統，但卻總是在獲得資源之後，就將它們投入到外勤系統，而不是內勤系統；人力資源部門和臨時雇佣代理機構不停地電話交涉，卻在政策制定上影響寥寥；而總監們的視線總是狹窄地聚集於成本控制。唯一了解那些錯誤的出現的人就是內部審計員，但他們卻“各人自掃門前雪”，直接將這一堆麻煩推向了下一環節！

    即使在一個非常複雜的組織中，也可能沒有一個人在關註全局。每位經理都在盡職盡責地管理著自己分內的“一畝三分地”，然而，所有人都成功管理好自己分內的事情的結果，卻通常是局部最優化。當然，在大多數組織中，這通常都是組織結構和局部績效評價措施的必然結果。對於每一位經理來說，盡力管理好自己的領地，超越自己的歷史成績，都是非常合理的想法和做法。問題在於，使得整個系統相互聯繫起來的那個關鍵點僅擺在老闆一個人的桌子上——而老闆通常都很忙，忙得顧不上詳細了解這一切！

    所以，讨論會上的那盞導航燈實際上就是指出了管理整體和管理局部一樣重要，指出了決策之間相互關聯的重要性，指出了採用綜合的、沒有山頭主義的視角的重要性。那次讨論會的結果是，那家投資銀行引入了一系列的新程序和新政策，使得經理們仍然可以盡他們的最大能力去管理自己的部門，同時，他們還一致同意實施一個新流程，以共同明智地讨論和解決跨部門問題。

本文摘自《華章畅銷經典系列》

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　　一群相互連接的實體構成了系統。以系統的觀點研究系統是本書的主題，在關註企業中的系統時要特別關註這一點。如何預測系統的行為？系統由一系列相互連接的實體組成。如果你希望從整體上理解，進而能夠預測、影響並最終控制系統的行為，僅僅依靠對系統中各個實體的了解能實現這一點嗎？就像我們在緒論中所看到的那樣，對於這個問題，我們禁不住誘惑想回答“是”。歸納起來，主要出自三方面的原因：第一個原因非常人性化：由於生活在簡單的世界中遠比生活在複雜的世界中來得輕鬆，所以，有時候我們不希望看清楚這種複雜性。我們傾向於否認複雜性的存在，試圖相信我們的行動總是會產生我們想要的效果，而且沒有副作用，即便是存在著強烈的、反方向的證據。