重歸睿智

    回過頭來再看一看圖2-7，你會發現它有幾個比較明顯的特徵。在圖的中間有一個惡性循環：從“工作負荷”起始的單調工作，經過“處理能力”、“錯誤發生頻率”、“管理的壓力”，最後回到“工作負荷”。內勤經理竭盡全力試圖停止這個環的轉動，以免失控。然而，如果生意突然興隆（從而導致“交易數量和種類”上升），或者突然出現一種奇特（可能很複雜）的金融新產品，而現有的信息系統尚無法支撐它（也會導致“交易數量和種類”上升），或者出現一次系統故障（從而導致“工作負荷”的突然激增），再或者，一個關鍵人物辞職或者生病了（從而降低了“處理能力”），石頭就會顯得更大、更沉一些。

    顯然可以從更極端的情況來理解這幅圖。你可以想像這樣一種情況：“員工總數”是如此之多，以至於對於“處理能力”而言，任何“工作負荷”都是不足為慮的；“服務質量”已經長期處於穩定狀態，而在你能夠期望的範圍內，錯誤發生頻率已經可以視作零了；然而，此時“成本”已經突破了你的天花闆—這種任意揮霍的情況同樣也不夠明智。但是，另一種相反的傾向也同樣不可行：控制成本的壓力是如此之大，以至於“處理能力”和“錯誤發生頻率”都成了問題。我們所尋求的是明智的商業平衡的區間，即在“交易數量和種類”的環境下，“有效員工能力”和“有效的IT系統”之間的相互作用都可以得到確定，從而保證內勤系統的“處理能力”不會受到過度的危害，與此同時，“錯誤發生頻率”較低，處於可控的範圍，而且整個系統的“成本”也得到了優化。這就是睿智的表現。

    圖2-7的另一個特徵就是每個因素都和其他因素聯繫在一起，這就意味著，如果你意圖在某個環節採取行動，那麼，有些事情就會或早或遲地在其他環節發生。所以，如果開始另一輪削減成本措施，或早或晚地，削減成本所帶來的好處就會遭致錯誤發生頻率提高帶來的害處—在證券業，即使是一個小小的失誤，所花費的代價都可能足以抵消6個月辛辛苦苦削減下來的成本。

    這種相互連接以及不可避免的時滞，正是組織管理如此複雜而艱難的根本原因。盡我們的所能修補好局部的某些問題，或早或遲地會在其他地方引起反彈。有些人或許認為只要自己的部門一切正常就好，別的地方出事根本不用關心，所以工廠的經理們受提高生產效率的激勵，把車間填滿成品，從而使之變成“市場銷售的問題”。還有的人可能認為，只要時滞足夠長，弊端不在自己任期內暴露，就能獲得提升，所以誰會在乎給繼任者留下什麼樣的爛攤子呢？

    但那些明智的管理者不會持這些世俗的觀點。明智的管理者想要理解實際商業問題中複雜的相互連接，並考慮自己可能的舉動將會產生怎樣的系列反應；他們並不會簡單地希望逃避責任躲過或把問題推給下一任；他們認識到組織邊界在導致“近視”和“山頭主義”中的重要性；他們希望完整而全面地理解問題；他們希望能夠預測時滞的影響。如果能夠做到這一點，他們在制定決策的時候，就能處於更有利的地位，其決策也就更能經受住時間的考驗。這樣的決策才是真正睿智的決策。

本文摘自《華章畅銷經典系列》

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　　一群相互連接的實體構成了系統。以系統的觀點研究系統是本書的主題，在關註企業中的系統時要特別關註這一點。如何預測系統的行為？系統由一系列相互連接的實體組成。如果你希望從整體上理解，進而能夠預測、影響並最終控制系統的行為，僅僅依靠對系統中各個實體的了解能實現這一點嗎？就像我們在緒論中所看到的那樣，對於這個問題，我們禁不住誘惑想回答“是”。歸納起來，主要出自三方面的原因：第一個原因非常人性化：由於生活在簡單的世界中遠比生活在複雜的世界中來得輕鬆，所以，有時候我們不希望看清楚這種複雜性。我們傾向於否認複雜性的存在，試圖相信我們的行動總是會產生我們想要的效果，而且沒有副作用，即便是存在著強烈的、反方向的證據。