忘我奮鬥與犧牲精神(1)

　　2006年，華為公司全年銷售收入達到656億元人民幣，折合84?5億美元。華為服務於“全球電信運營商50強”中的31家，服務全球用戶超過10億。華為毫無爭議地成為世界級的通信設備制造商，不僅在國內牢牢把住了第一位的位置，在國際上即便連思科這樣的勁敵也不敢小觑。

　　然而對於今年已然64歲的任正非而言，還遠遠不到可以停下腳步，稍作休息的時候。當華為終於在國內乃至國際市場上擁有了屬於自己的一席之地時，國內競爭對手中興通訊、大唐等正在奮力直追，而國際勁敵西門子、愛立信等也鑒於華為等新生代力量的強大，紛紛選擇了合並。2005年10月，愛立信與馬可尼合並；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合並；2006年6月，諾基亞與西門子……使得華為再次面臨著嚴峻的考驗和巨大的壓力，因此，任正非將生存的危機感和焦慮感傳達給了每一個華為人，並一直強調“艱苦奮鬥是華為文化的魂”。

　　任正非曾對員工說：

　　為了這公司，你看我這身體，什麼糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這麼好，還不好好幹？

　　這種自上而下的危機感彌漫在整個公司，使得每一個華為人兢兢業業，不敢有一絲懈怠。早期的“床墊文化”、“狼性文化”就是這種文化的具體表現。

　　外界對於華為的這種文化，爭議頗多，再加上華為員工流動性很大，而一旦華為出現類似於“胡新宇事件”，就會引起陣陣輿論狂潮。尤其是如今華為的員工更多的是“80後”的新青年，他們比起自己的前輩，更講究個性張揚，更註重以自我為重心，自然與華為的這種“艱苦奮鬥”精神多少有些格格不入。這也是華為人力資源管理在近幾年遇到的比較棘手的問題。

　　但是，一切的爭議和埋怨到了任正非這里，都無從立足。早在1998年，他就在《我們向美國人民學習什麼》中強調了艱苦奮鬥精神和忘我獻身精神對於華為的重要性。

　　多年來我接觸過相當多的美國科技人員，由於一種機制的推動，非常多的人都十分敬業，苦苦地追求著成功，這是一種普遍的現象，而非個例。比爾R26;蓋茨初期沒有電視機，而是由他父親幫他看新聞而後告訴他，有些人不理解，因此也不會理解中國的許多科技工作者在那麼低的收入中的忘我奮鬥與犧牲精神。理解不了兩彈一星是怎麼做出來的，理解不了袁隆平為什麼還那麼農民。大慶鐵人王啟明不就是這麼苦苦探索二三十年，研究分層註水、壓裂，使大慶穩產高產成為世界奇迹的嗎？

　　任正非還舉了很多這樣的例子。

　　例如：在舉世聞名的美國IBM公司，具有忘我和犧牲精神的管理者為公司做出了不可估量的貢獻。他們中間有一位被稱為“棒子傑克”的，其真名為伯特倫，但因為出名的嚴厲，反而使人們淡忘了他的真名。在IBM，凡是很自負的員工（包括很多高手），都會派到“棒子傑克”的部門去工作。由伯特倫來考驗他們，這是過關的必經之路，由此也使許多人對他懷恨在心。伯特倫每天只睡三四個小時，有時會半夜三點起床到他管轄的某個工廠去逛逛。看看有什麼問題，任何人的匯報都欺瞞不了他。他的工作方法曾經妨礙過他的晉升，但最終他獲得了人們由衷的尊敬。

　　伯特倫在56歲時，卧病在床。他清楚自己來日不多了，但是他仍然繼續工作。當伯特倫的上司屈勒去醫院看望他時，他正靠人工器官呼吸維持生命，但令人吃驚的是，伯特倫臨死也不忘IBM的改革，他在這時還向上司推薦主持工作站工作的人選。

　　再例如：伯蘭是IBM企業聯盟構想的提出者，“企業聯盟”後來成長為幾百人的部門。企業聯盟就是IBM在向客戶銷售硬體之前，先派一批程序員去與客戶溝通，了解客戶的需求，然後再按客戶的要求在30～90天內做出一些客戶需要的軟體。這給客戶留下了很深刻的印象，也使得客戶在購買機器時，首先想到的肯定是IBM。

　　伯蘭在50歲時因為患腦癌而住進醫院，雖然經過手術，但由於癌細胞已擴散，醫生也沒能挽救他的生命。伯蘭躺在病床上，他在病房安裝了一台電腦，每天花好幾個小時追蹤他的計劃進度，發出幾十封到幾百封電子郵件。臨死前，他還說了一句“我動彈不得，就像IBM一樣”。彼時，IBM正由於機構臃腫重疊，冗員繁多而導致了它市場反應緩慢，漸露敗相。直到後來郭士納的到來，完成了對IBM的大手術，使它重獲新生。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。