吸取失敗案例的經驗(2)

　　尋訪日本企業“過冬”秘訣

　　可以說，任正非尋找可以預防危機、化解危機的良方的旅程是沒有止境的。在2001年，他又一次踏上了尋訪日本企業如何平穩“過冬”的奧妙的旅程。

　　華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麼問題;員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處於完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。

　　華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？

　　這就是任正非在日本時時思索和讨論的話題。

　　“二戰”後的日本曾經歷了長達30年的持續高速增長，並在20世紀70年代發展成為全球經濟大國。但是從20世紀80年代開始，日本經濟增長速度明顯減緩，從20世紀70年代的10%以上的年均增長率下降到了4%，進入20世紀90年代之後，日本經濟增長率更是降到了不足2%，從此日本經濟進入了被美國的日本經濟專家卡茨稱之為的“迷惘的十年”。

　　對於日本經濟的十年沉淪，任正非這樣分析：

　　日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種過剩是雇佣過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。

　　隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡锤形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由於人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。

　　日本企業的內部改革滞後，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因，並沒有因為經濟不景氣而凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所述，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家，盡管八年未漲工資，但並未足以威脅消費，人們比較安於現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利於迫使企業痛下決心進行改革。

　　盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇佣制，加強了績效考核，日本企業現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什麼都幹，逐步收縮到幾大領域，然後這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

　　經過苦苦掙紮之後，日本企業開始意識到，這種種困難匯總起來，其實就是一個問題，即他們正在面臨的最大的困難在於沒有核心競爭力，而不是什麼業務可以做，什麼業務不可以做。

　　從2000年開始，日本開始著手改革，除了推行員工持股制度，啟用和推動員工之間和企業之間的相互競爭，日本政府還介入企業，決定在2003年之前處理完不良債務，把33兆億日圓的債務從銀行買過來，實行小政府，確立地方分權；進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。

　　與此同時，日本也對教育實施了改革，改變過去的平均教育法，採取因材施教的分類教育政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。

　　改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業化。為企業的進一步發展打下基础。

　　……

　　任正非此次的訪問，正是日本經濟的复蘇時期，但尚未完全恢復。不過，日本社會治安之好，街道之整潔，人民之樂觀、敬業，讓任正非感受頗深，他相信：日本一旦重新起飛，這樣的基础一定使其一飛沖天。然而，任正非思考的是：華為若連續遭遇兩個冬天，也像一些日本企業一樣幾年不漲工資，華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天？

　　任正非由此想到，如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩（雇佣過剩、設備過剩和債務過剩）都將在華為出現。沒有及早地認識和充分的思想準備，就會陷於被動。

　　因此，任正非在《北國之春》中著重提出，如果華為也遇到日本企業所遭遇的這一切，該怎麼辦？

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。