吸取失敗案例的經驗(1)

　　強烈的危機意識，能激勵人們奮發圖強、防微杜漸、防患於未然，避免危機的發生。一個企業有了這種危機意識，即使危機發生了，也會挽狂瀾於既倒，轉危為安，保持企業的繁榮昌盛，走可持續發展的道路。反之，危機意識淡薄，或無危機意識，企業就會停滯不前，走下坡路；危機到來時，則會束手無策，最終使企業陷入困境，置於死地。

　　向IBM學習

　　1997年，任正非出訪美國，IBM成為他重點考察的企業。

　　IBM作為巨無霸一直處於優越的產業地位，由於個人電腦及網路技術的發展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。20世紀80年代初期IBM處在贏利的頂峰，其股票市值超過前西德股票之和，成為世界上有史以來贏利最大的公司。

　　然而在20世紀90年代，這個龐然大物陷入了重重危機之中。和許多大公司發展到一定程度會出現的“病症”一樣，IBM不僅機構重疊，官僚主義盛行，管理混亂，而且產品線拉得過多過長，造成了資源分散浪費。這個藍色巨人步履蹒跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士納（Lou Gerstner）作為首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁，他痛下決心，實行改革，在1992年開始大裁員，從41萬人裁到26萬人。為此公司付出了80億美元的行政改革費用。郭士納還提出了四項主張：

　　? 保持技術領先；

　　? 以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案；

　　? 強化服務、追求客戶滿意度；

　　? 集中精力在網路類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。

　　最後一條，是針對1992年IBM所面臨的解體為7個公司的情況而說的。規模是優勢，規模優勢的基础是管理。

　　此後，IBM逐漸恢復元氣。1996年，公司銷售額增長了100億美元，達到750億美元，股票市值增長了4倍，達到了9年來的最高點。

　　任正非一行人在IBM整整聽了一天管理介紹，對該公司的管理模型十分欣賞，對專案從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性專案開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……從早上一直聽到傍晚，任正非雖然身體不好，但他一點也不覺得累，反而聽得津津有味。他邊聽邊思考著這樣一個問題：華為會不會因為盲目樂觀而導致困難重重呢？

　　任正非後來在《我們向美國人民學習什麼》一文中寫道：

　　聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不小。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，就會面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基础。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

　　任正非心裡很清楚，在華為擴張的過程中，管理不善已經成為公司非常嚴重的問題，但一直苦於沒有有效解決的辦法，所以任正非通過了解世界大公司的先進管理方法，最終為華為開出一劑“苦口良藥”。

　　我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

　　IBM起死回生的經驗無疑給了任正非很多啟迪。回國後，任正非立即在華為內部開展了學習運動，激起一輪輪的改革火花，甚至最後將IBM請進門來，開始了“中國鞋”換“美國鞋”的改革之旅。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。