看看世界,比比自己(2)

2014-02-17 23:28:18

  (3)深入進行組織的改革、企業文化教育,強化管理層和員工內部競爭機制。

  (4)試驗實施行政管理與業務管理相分離,推動有序的分層管理組織與業務信息網路矩陣管理相互兼容。

  (5)建立多層、多級、多專業的責任中心,通過有限授權,將推動業務運行的權力與責任下放到對事情最明白的機構和人的手中。

  (6)建立開放的多層、多級專業管理平台,以確保公司經營活動的迅速展開。

  ……

  1997年底,任正非再次到美國訪問。這一次訪問讓任正非產生很多感慨:

  IBM是昔日信息世界的巨無霸,卻讓一些小公司“作弄”得幾乎無法生存,以至1992年差點解體。為了解除困境,勵精圖治,IBM重新走上改革之路,同時付出了巨大的代價。曾經受聯合國工作人員致以敬意的王安公司,從年銷售額35億美元,到現在已經消失得無影無蹤了。創立個人電腦的蘋果公司,也幾經風雨飄搖。

  任正非由此意識到,信息產業可謂變幻莫測,像微軟、戴爾等一批批的小企業成長為參天大樹,而像王安等一些大企業卻遭雷劈。不斷的生與死其實是信息產業企業的常態。在這個行業中,如果不能有效地管理和不斷的創新,即使是再強大的大企業也有可能在一夜之間灰飛煙滅。

  從1997年以後,華為加大了管理改革的力度,將實現公司管理職業化、IT化作為頭等大事來抓,開始了華為艱難的蛻變之旅。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》


   二十多年來,在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家,他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路,向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程,為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴,我們衷心的希望:他們的膽識、眼光和境界,能成為後來者的榜樣;他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價,能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的,那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。

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