《決勝未來》 人性基础上的企業組織（2）

    差距的消除

    在企業組織內，消除人與人之間的差距是未來領導者的重要任務之一。然而，現實中許多企業的領導者做著與此相反的事。

    錫哲公司從事管理咨詢服務，管理咨詢服務是一個對從業人員要求極高的行業，這個行業的人員也是極具個性和追求平等的一群人。這樣一群人自然對領導者提出了更高的要求。但是錫哲公司的創始人斯特芬卻是一個喜好在員工之間制造差距的人。他喜歡在企業內部展開競爭，但競爭往往不在同一個平台上展開，或是不以個人的價值體現對員工進行評估。更重要的是在他心目中存在著新老員工的差異，那些在公司工作五年以上的員工總是能夠得到較高的待遇，而新進員工則只能享受很低的薪水，盡管新員工可能創造了更大的價值。

    因此，錫哲公司總是留不住新員工，但由於客戶的不斷增多，吸納新員工又成為公司當前重要任務之一。錫哲公司為此支付了很大一筆的廣告費，但效果甚微，因為行業內人員都知道該公司中新老員工的不平等。

    錫哲公司內部的不平等已經成為制約其發展的核心因素。如果不能夠盡快改觀，相信在未來的競爭中，錫哲公司將面臨失敗的結局。

    人人平等的呼聲在個體复興時代更為強烈。領導者必須將消除內部差距視為自身的核心工作。

    消除差距的根本原則在於因才使用，真正做到“能者居其位”，這在許多企業家那里已經全面推行。韋爾奇始終堅持“把合適的人放到合適的位置上”，他還制定出許多員工能力評估工具，將沒有能力者剔除出局。

    360°評估和活力曲線是韋爾奇善用的兩種評估方式。360°評估除了進行一些常規的評估以外，將同級和下級員工的意見也考慮在一起進行評估。活力曲線表則更加準確地反映了韋爾奇註重人人平等的管理理念。他將員工分為A、B、C三類。A類是指滿懷激情、勇於任事、思想開闊、富有遠見的一些人。他們不僅自己充滿活力，而且能夠帶動自己週圍的人；同時，他們還能夠促進生產效率的提升，使企業經營充滿情趣。A類員工是企業所需要的人，他們具備了韋爾奇所說的“四E領導力”：很充沛的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對問題做出堅決的回答和處理；能堅持不懈地實施（execute）自身承諾。

    “四E領導力”由激情連接起來，在韋爾奇眼里，激情比任何其他因素都重要，它能夠將A類員工與B類員工清楚地區分開來。韋爾奇認為B類員工是公司的主體，也是公司經營成敗的關鍵。公司將投入大量的精力來提高B類員工的水平。B類員工擔負著執行的工作，沒有他們，A類員工的價值和意義根本得不到任何一點體現。

    韋爾奇眼中的C類員工是指那些不能夠勝任工作的人。他們更多的是打擊而不是激勵他人，他們的行為常常促使別人的目標落空，而不是說明別人實現目標。韋爾奇認為應該堅決把這樣的人剔除到公司外面去，因為這些人的存在只能是浪費時間。GE公司正是按照這個活力曲線進行獎勵的——調整工資、提供股票期權以及提高更多的職務晉升機會。

    在掌管GE的初期，韋爾奇總是對GE中彌漫著的官僚氣息深惡痛絕。為什麼韋爾奇如此痛恨官僚氣息？因為，官僚氣息最明顯的表現便是員工之間的不平等。企業領導者都知道不平等是影響員工工作熱情和積極性的罪魁禍首，韋爾奇自然不希望GE出現員工消極怠工情緒，於是，他對官僚氣息痛下殺手。通過活力曲線，韋爾奇取得了一種公正的衡量標準，打破了以往的官僚氣息。

    如果你希望你的企業保持活力，你的員工對工作充滿熱情，那麼，你就必須像韋爾奇一樣，與你企業中的不平等狀況做堅持不懈的鬥爭，直至平等成為人所盡知。

    當然，這里所指的平等不是按需分配和平均分配，而是價值平等。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

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　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。