《決勝未來》 生存自由與價值平等（2）

    真正卓越的企業總是將眼光放在未來和發展之上，因為他們知道凝聚優秀員工的不是企業現有的狀態，而是企業的未來。企業未來為社會所做的貢獻正是員工為之努力而得的個體價值的總和。——因此，未來越能夠創造價值的企業就越能夠吸引優秀的員工。有了優秀的員工，企業就能夠得到消費者的青睞。

    塑造一個美好的未來，這將是領導者的核心職能之一。

    行為是由價值決定的，沒有價值的行為是無意義的，由此推斷，是否是價值決定著自由？如果是，我們是否可以稱企業人的自由為價值自由（或價值指導下的自由）？

    基於價值的評估——客觀的平等

    企業組織之中，最影響企業發展的莫過於不平等。因為，許多時候不平等往往包含著鄙視，例如一個人與他人付出了同樣的努力卻沒有得到公正的回報，在他內心中會產生深深的不平感，覺得領導沒有將他視為與他人一樣的員工，內心中瞧不起他。一旦有了這樣的想法，他的積極性和工作熱情將會受到極大挫傷。

    艾克特是某電器公司的銷售經理，他的銷售業績始終保持在領先地位，甚至可以說公司近40%的銷售產生於艾克特。除了具有很強的營銷能力外，艾克特的領導才能也很突出，所有的銷售人員對他欽佩有加，以他為榜樣。更重要的是艾克特沒有任何私心，對同事的說明很多。但是，近期公司組織結構進行重組，對人員也進行了相應調整。公司創始人將銷售公司的領導權交給了他的兒子巴里，巴里沒有充足的銷售經驗，在員工心目中也一直是個纨绔子弟。在此之前，幾乎所有的員工都認為艾克特是當之無愧的銷售公司領導人。可想而知，這一決定對艾克特打擊很大，以往對艾克特妒忌的那幫人將此事作為笑料在公司內外進行傳播。艾克特最終選擇了離開，這家公司也因此受到了沉重的打擊，一度陷入困境。

    後來，公司創始人曾邀請艾克特回去，被艾克特斷然拒絕。在接受一家商業類雜志訪談時，艾克特著重談及了這件事：

    “這件事對我最大的沖擊是我沒有得到真正的平等對待，巴里是創始人的兒子沒有能力也可以成為公司的核心領導層，而我為公司創造了很大的價值卻得不到應有的位置和對待。”

    這件事打破了艾克特內心中的自我身份，同時，他的價值也沒有得到公正的對待。——簡單來說，他沒有享受到平等，並由此產生了遭受鄙視的感覺。

    我曾對多個企業進行深入調查，發現企業中的消極、對立、逃避等情緒都是因為沒有享受到平等的對待而引發的。而這些正是導致公司效率低下、服務質量下滑的重要原因。看來，要消除公司內部的衆多怠工現象，首先要在公司內部建立平等機制。

    經過對多家企業近百位員工的訪談，他們內心中最渴求的平等分為兩種：機會平等和價值平等。

    機會平等是指資源分配應該排除歧視和裙帶關係，例如安排一個職務時，要根據員工的實際能力進行，而不是根據關係、種族或是宗教信仰。機會平等對於企業的發展具有很重要的意義，因為，通過機會平等真正有能力的人可以充分發揮出才華，有效推動企業的發展。反之，如果不能夠達到機會平等，一些優秀的員工則會因為沒有得到重視而像艾克特一般選擇離開。

    機會平等主要體現在稀缺資源的分配上，（哥倫比亞大學的哲學教授佈萊恩·巴利認為只要申請者超過一個人，這項職位或資源就必定具有稀缺性。）也就是說，機會平等的前提是存在著競爭，而平等更多的應該體現在競爭的規則上。例如上例中巴里與艾克特就沒有享受同樣的規則，如果該公司以營銷能力或為了公司更好的發展為標準，那麼，艾克特就不至於離開，因為，他是當之無愧的銷售公司領導人。

    機會平等體現在稀缺資源方面，價值平等則體現在所有員工身上。所謂價值平等是指每個人的價值都得到了客觀合理的體現，體現包括收入、職務、尊重和身份認可。——這與所有員工息息相關。

    我們經常聽到一些企業的員工私下埋怨：“我付出了那麼多的努力只得到一點點的報酬，而艾略克整天坐在辦公室里翻報紙卻獲得了很高的收入，真不想再幹下去了。”事實上，確實有許多員工因此而選擇離開。

    價值平等追求付出等於回報，在企業經營過程中，價值平等承擔著穩定人心的作用。甚至在企業危機中，價值平等也能夠讓企業度過難關。

    歐梯公司是一家從事鞋帽銷售的公司，公司創始人託里是一位極其註重員工價值的領導人，他不是根據工作經驗、年齡和職務給員工支付薪水，而是根據每個員工實際產生的價值支付薪水。對自身也不例外，很多時候員工的薪水遠遠高於託里。因此，託里贏得了全體員工的尊重。

    進入21世紀後，全球經濟加速融合，一些低成本地區的競爭產品很快進入市場，託里及時制定了到亞洲尋求生產外包的經營策略。但在此策略得到實施的過程中，歐梯公司遭遇了虧損的局面。託里坦誠地向員工說明了公司的困境，並宣佈包括自己在內的所有人都降50%的工資以應對公司的資金困境，同時，他還宣佈難以接受這一決定的人可以選擇離開。結果沒有一個人離開，為什麼？因為他們在歐梯公司得到了最大化的價值體現和平等。

    許多企業一遭遇困境便設法克扣員工工資，這是很愚蠢的一種方法，一旦員工發現你的行為僅僅是針對他們的，他們將毫不猶豫地採取應對措施。

    價值平等最大化的體現應該是“不勞者無獲，多勞者多獲，少勞者少獲”。這一目標的實現並不容易，但隨著人們逐漸擺脫生存壓力和就業困境後，這一目標將逐漸成為現實。真正卓越的領導者已經開始在企業內心構建價值平等。

    平等是最根本的人性需求，甚至在自由之上。如果企業內缺少平等，自由將成為災難。一些領導者時常堅持的錯誤觀念是：他們認為自身應該高於員工。——這是許多企業很難實現平等的根本原因。在這里，我提醒所有的領導者平等必須是人人平等，任何人都不能夠享有特權。

    在機會平等和價值平等之外，一些烏託邦分子還提出了平均分配的構想。這是一種不現實並且違背人性的平等。因為付出很大努力的人與沒有付出努力的人得到同等的對待本身便是不平等，而且結果必然是前者將產生怠工心理，最終無人創造財富，平均分配將成為沒有財富可供分配。

    人性需求可以分解為兩個核心部分：社會需求和自我需求，社會需求是需要社會提供的，自我需求則是需要通過自身的努力從社會中獲得的。這些需求必須同時得到滿足。而社會需求應該作為人性需求的基础，如圖3?2所示：

    圖3?2人性需求模型

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

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　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。