以低價直接打擊對手

　　有人曾經將國美同沃爾瑪作了一番比較，認為沃爾瑪除了“天天低價”之外，它持續的成功還來自於其公司的制度、流程與文化，以及吸引顧客的經營能力；而國美的低價只是國内同業之間的比較優勢，消費者是因為低價而選擇國美，並非因為它的服務，根本說不上消費者對它的忠誠，所以這種優勢很容易被模仿和取代。黃光裕認為這一說法有些片面：

　　沃爾瑪因其歷史漫長，所以制度健全。但中國本土企業是因為適應國情和文化而擁有自己獨特的優勢。價格始終是大家最關心的問題，我只能說有些人對於國美價格的理解比較灰暗。不能說國美完全沒有優於沃爾瑪的地方，當然沃爾瑪在歷史和規模上的優勢還是要承認的。

　　十幾年來，國美在服務、信用、價格、向消費者推薦產品方面都做到了優於國内同行，在某種程度上，它還達到了國際同類的水平。當然從歷史、從水平、從實力的百分比來看，國美無法與沃爾瑪相比，但就國美的實力所能達到的平均水平，它並不比沃爾瑪差。

　　至今，黃光裕依然把價格作為國美的“必殺技”。為客人提供最低的價格、最好的產品，是國美永遠不變的宗旨。低價已經滲透進國美這個品牌，成為企業今後要一直延續的一個傳統。

　　企業要開拓市場，並在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非有兩種：一是確立價格優勢，二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它屬於流通業，不可能開發、研制出獨到的新技術、新產品，其他有競争優勢的企業也不可能讓國美壟斷經營。如果國美要保持快速發展，提高企業競争優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下工夫。

　　正當的價格競争是商業企業最有效的競争手段，對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢居於同等重要的地位，生產性企業在市場中的競争優勢來自產品的“性價比”。對於不從事生產，只經銷其他企業產品的流通性企業來說，其在市場中的競争優勢主要來自價格。因此，國美的做法無疑是成功的。

　　國美採取價格戰也有其歷史背景。20世紀90年代，我國國民人均收入偏低，家用電器價格偏高。由於收入水平不高，很多消費者無力消費昂貴的家用電器。因而，家電零售商在此時採取價格戰更容易得到消費者的青睞，並可以輕松地打擊競争對手。20世紀90年代，以國美為首的家電商紛紛採用“價格戰”炒熱了原本冷淡的家電市場，將家電市場越做越大。通過價格戰，國美在國内建立了近千家大型家電超市。

　　同時，由於家電市場趨於飽和，加之上遊制造企業沒有核心的技術，導致家電企業產生了同質化競争。反映到流通領域就形成了價格戰。

　　國美剛成立的時候，面對的是當時家電經營領域、占據主導地位的國有企業。由於國有企業成本較高、機制不活、效率低下、固守傳統體制，當國美採取低價競争策略時，這些國有企業則採取一些非正規的市場手段，比如聯合限價，迫使供應商斷貨等，來“封殺”國美。這是因為長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業無力開展有力的低價位競争。所以，國美在這場競争中很快贏得了勝利。

　　發展至今，國美的低價策略依然保持著很強的競争力。黃光裕承認來自蘇甯的壓力也很大，但他認為只要企業存在就有壓力，參與競争接受挑戰是一個企業所必須面對的。

　　至於黃光裕會用什麼辦法與蘇甯進行競争，他是這樣表述的：

　　現在我們和蘇甯的戰争還沒有開始打，打起來會很兇的……與永樂合並後，國美的價格將更低，因為要用低價直接打擊競争對手。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業裡,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。