沒有自建渠道的打算

　　2005年8月，美的表示，計劃在每個城市開設2至3家4S店，而每家4S店一年要完成2000萬元的銷售任務；美的當時預計用一年的時間在全國一級城市開設100家4S店，最終建立自己的連鎖體系。

　　在衆多家電廠家不堪忍受國美、蘇寧的壓力，紛紛開始嘗試自建渠道的背景下，美的提出開設專賣店，無疑使衆多媒體猜測，美的想借自建渠道的方式來“抵禦”家電連鎖巨頭的壓力。

　　對此，美的高管作出的回應是：美的建4S店只是美的集團下屬一個分公司的嘗試，現在美的主要採用家電連鎖和經銷商代理兩種模式。開設的4S店將主要用於品牌展示與宣傳，而非用於銷售。美的建4S品牌店的目的，是想借鑒國外一些品牌體驗店的做法，樹立美的品牌形象，當然也兼顧一些銷售，但這絕不是4S店的主要目的。

　　在2005年中國家電行業峰會上，對於業內“美的將建渠道以抵禦家電大賣場壓力”的傳言，何享健明確指出：

　　美的目前尚沒有自建銷售渠道的打算。目前家電市場制造商與銷售商分工明確，廠家沒有必要自建銷售渠道。

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　　100家4S店主要用於商用空調的展示和工程機的專案接洽，實際上與主要銷售家用空調的大家電連鎖是不同的兩個概念。

　　何享健對專賣店工程寄予厚望：

　　隨著專賣店的進一步推進，不排除將來為專賣店提供專門的產品以及專門的營銷政策和流程。總之，我們要加大、加快、加緊、加強對專賣店專案的建設和推動，我們的目標是，今年開設3000家專賣店，明年開設5000家專賣店，到2010年，美的要開設10000家專賣店。

　　在營銷渠道管理中，利用中間商是實現經濟利益的一個主要途徑，中間商憑借其各種商業聯繫、經驗、專業知識以及活動規模，能夠更加有效地推動商品廣泛地進入目標市場。在進行渠道設計時，企業必須充分考慮顧客需求和渠道目標及結構。在家電市場普遍面臨利潤更加微薄的情況下，縮減銷售渠道是節約費用、獲取更大利潤的手段，這也是適應市場大環境的選擇。

　　就消費者對家電產品的需求而言，消費者的需求不僅體現在購買便利、產品質量，還體現在產品的服務支援上。家電服務支援主要包括安裝、修理等附加服務。從這一角度去分析，美的電器自建渠道模式無疑能夠提供更加優秀的專業安裝維修服務，也更能滿足三、四級市場消費者的需求。

　　隨著經濟和社會的發展，現在整個家電市場與以前有了很大的不同，現在的渠道商和經銷商，不管是規模、人力還是資金、物流方面都有了很大的發展，這就要求美的在新的時期要進一步堅持創新，要通過靈活的變革實現與經銷商、市場環境的良好對接。

　　渠道是整個產品銷售鏈中至關重要的一個環節，資源整合和利益關係處理是渠道營銷的關鍵。在自建品牌專賣店的同時，企業要確立商家整合模式，以建立一個流轉通畅、低成本、高回報率的新型渠道。自建品牌專賣店如果不能有效整合商家資源，創新專賣店模式，結果只會以失敗而告終。

　　美的事業部制度相對於職能制，對經理人的激勵作用可能更大，但如果激勵機制設立稍有不當，潛在的資源浪費和各自為政、難以駕馭的問題也很讓人頭疼。

　　美的集團的營銷資源太分散，社會資源的利用和整合力度不夠。美的集團在各地營銷中與經銷商做了很多重複的事情，社會資源無法整合，營銷費用偏高，沒有發揮專業化分工的優勢，效率低，環節多，反應慢，各單位重複做類似的工作，導致營銷資源浪費嚴重。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。