聯手將蛋糕做大

　　以前擔心“經銷商來分廠家的蛋糕”，現在應該轉變思維方式，美的要與經銷商建立戰略合作關係，聯手將蛋糕做大，合力去切外面的蛋糕。

　　2001年，美的拿出3000萬元獎勵經銷商。美的用於獎勵2000年銷售年度優秀經銷商的獎品包括奔馳、寶馬轎車在內的汽車83輛，出國深造的經銷商120人，共有200多名經銷商獲得了獎項。

　　美的會堅持發展經銷商的模式，鞏固經銷商的地位，降低經銷商的成本，以求進一步貼近市場。

　　國美、蘇寧等家電連鎖大賣場的迅速崛起，的確給家電廠家帶來很大的壓力。美的空調原來的銷售模式，既不是格力模式（倚重經銷商），也不是海爾模式（依靠大賣場），而是兩者的折中，在銷售形勢不好時會受到制約。

　　在壓力之下，緊密團結經銷商、成立合資銷售公司成為美的空調的必然選擇。2006年7月20日，美的空調共在8個城市成立合資銷售公司的試點，包括北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地，這些合資銷售公司從2006年9月1日開始運行。根據設想，當地經銷商大約占80%的股權，美的公司下派的經營者大約占20%的股權，具體經營主要由後者執行。不過，有的地方經銷商如果能力很強，也可兼任合資銷售公司的董事長或總經理。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。