第8章 最後沖刺：確定最佳人選(1)

    本章提要

    確定決策制定的渠道

    為甄選最佳人選建立一套合理的“系統”

    推薦信調查

    根據調查結果進行判斷

    報出“offer”並進一步溝通

    薪酬談判

    現

    在，讓我們進入聘用流程中的關鍵時刻：決定誰將贏得職位。錯誤的聘用決策的代價將是惨重的，因此，此舉的成敗關鍵在於你的判斷能力，你能否慧眼識英才。如果你發現總是事後對自己的聘用決策不滿，那麼，你現在需要再仔細考慮一下你在作出最終決策時使用的流程。本章說明你著手進行這樣的回顧。

    這一章節又是對法律相當敏感的部分。本章所包含的大量信息由美邁斯律師事務所（O?Melveny&MyersLLP）合作提供。再次提醒你，別自己給自己當法律顧問。複雜的(並且一般是代價高昂的)法律問題需要你同律師一一斟酌應對。在聘用過程中，不僅要考慮法律規定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，還要警惕與日俱增的因粗心大意而引來的法律官司，原因在於雇主要對有過暴力記錄或犯罪前科的人負責。我會在本章稍後部分的推薦信調查中著重讨論這些問題。

    讓決策過程盡在掌握

    究其本質，作為聘用流程的最後一個階段，決策制定流程和你買輛車或決定度假地沒什麼區別：都要查看各種選擇，權衡各選擇的利弊，然後作出決策。

    面對這一挑戰，人們的解決方法各有不同。有些人傾向憑借直覺感知或“一種本能反應”，有些人則倚重系統化的分析；有些人完全依靠自己的判斷和評價，有些人尋求外部的指導。無論如何，你無法絕對確保你的決策萬無一失——總能產生最理想的結果——當然，除非你能預知未來。但是，如果你能合理計劃，並理智地管理你的決策制定流程，你成功的幾率將會提高。因此，你應該始終如一地強調你自聘用流程之初所制定的關鍵招聘標準，並做好以下工作：

    你是否在聘用流程初期就明確了你的招聘需求，並且擬定職務說明書，詳細列明招聘職位所需的技能、專長和任職資格。換句話說，你是否在打靶前眯起眼睛瞄準靶心（見第3、4章）。

    你盡最大努力收集所有候選人的資料——通過面試、測試和仔細觀察——以便對每個候選人的能力、性格、優勢和不足形成全面的概念。

    CD光盤中的候選人評分表可以說明你完成候選人評估。

    你要客觀評估候選人。你的公正、不偏不倚的態度將確保你的重心不會偏離招聘標準（在本章的稍後部分我會讨論“光環”和“克隆”效應）。

    不管你是選擇什麼樣的招聘戰略，例如利用外部的獵頭或刊登招聘廣告，你要建立一套評估機制評測你的招聘戰略，這樣，在下一回使用時，你可以重複那些效果不錯的戰略技巧，或者修正那些導致招聘失誤的戰略技巧。

    最簡單的辦法就是，回顧一下優秀員工的招聘過程，以及不得不最終辞退的員工的招聘過程，並相互比較，總結經驗教訓。

    你向候選人“推銷”你的招聘崗位，候選人對此表示出極大的興趣。

    如果整個決策流程看上去很苛刻，這就對了。有些人可能覺得決策流程帶有很大的猜測性，但這不是什麼問題。通過我在第3、4和7章（制定聘用流程，設定具體的招聘標準，進行有效的面試等）中所讨論的具體措施，會大大消除在最終決策中的主觀臆斷。

    第8章最後沖刺：確定最佳人選

    第二部分人盡其才

    最後沖刺：確定最佳人選。

    但是，你也別把它想得太複雜了。在聘用流程中你會遵循某個特定的邏輯。雖然許多過程需要猜測，但是，通常是有根據的猜測。你對整個聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜測就越接近真實情況。

    利用行業“工具”

    通常說來，在制定決策時，你能夠利用的資源是非常有限的；只有很少的資源能為你所用。下面簡要介紹這些資源工具以及你在具體使用過程中的註意事項。稍後，我會在本章詳細展開讨論。

    以往經驗：長期以來，一個成功招聘的真理就是候選人以往的工作經驗是推測他未來業績最好的指標。如果候選人在過去的工作中表現很努力、主動積極、具備團隊合作精神，那麼，他在新的環境中也會有同樣表現。類似，如果候選人在前一個工作中表現很失敗，你就別想他會在新的工作崗位上表現得精力充沛、積極向上。當然，人們是會改變的，但是要想青蛙變王子，這事只有在童話故事中才能辦得到。

    這條原則通常都很可靠，唯一需要告誡你的是：候選人過去的工作條件必須同他所尋找的新工作的條件極其類似；否則，你將無從比較。但是，沒有兩家企業是完全相同的。你應該了解的是，候選人過去的工作環境中特定的系統或人可能是造就他成功（或失敗）的原因——而你幾乎不可能在你的企業複製這樣的誘因（並且，即使你想這麼做，也不可能做到）。

    面試印象：你對候選人在面試中的表現的感覺在作決策時總會占有相當大的分量——這點是可以理解的。相比從第三方獲取的信息而言，人們自然會對自己的親眼所見、親耳所聽要更為信任。問題是，面試印象其實就是——印象。你是在傾聽候選人的回答，觀察候選人的表現，但是，你的先入之見和你的經驗其實常常左右著你的判斷。

    如同我在第7章中所強調的，迄今為止，沒有人能證明候選人在面試中的非凡表現同他將來在工作崗位上獲取的卓越貢獻有必然聯繫。當然，這種觀點不是讓你忽視面試中的印象——而是應將印象融入候選人的測試結果、推薦信調查以及其他你對所收集到的候選人信息中，說明你形成最終的判斷。

    測試結果。有些人認為測試結果很可靠，測試成績好的將來一定能成功。這個觀點的理由如下：測試結果是定量的。在大多數的測試中，測試成績不摻雜人為的因素。只要樣本的數量足夠多，你就能將測試分數同業績評級相對比，繼而最終利用測試成績預測候選人未來的績效水平。

本文摘自《人力資源全案》

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