第1篇 做廣告(5)

    —摘自《拿破侖軍事語錄》如果你發現了每個州只花1.5美元就能消除大氣污染的辦法，那實現這一發現最糟糕的方式就是直接公佈，因為你肯定會驚訝地看到有多少人反對你的計劃。如果在這之後你還活著，而且不入牢獄，你能實施的最好的辦法也就是一個州一個州地去消除污染。要使事情進行下去需要涉及幾個部門或幾個機構，所以先不要聲張。先收集可行的論據，集結支援者，考慮反對者的辯驳，然後再公佈。在不成熟的時候公佈你將要做的事情，會動搖潛在的支援者，使反對你的人有時間去編造假象的反對理由，因此有註定要失敗的趨勢。可憐的官僚不能對好主意守口如瓶，以至於支援者不得不絕望地看著好主意被淹沒掉。

    對公司，合同意味著，“我們已經把他鎖住了，所以我們不用像沒有鎖住他以前那麼在意他、聽取他的意見。”對個人，合同意味著：“這是你的合同到期時間，你要提前開始考慮續簽合同的條件。”如果沒有雇用合同，公司必須保持有挑戰性、鼓舞人心的氣氛，而且績效要與回報挂鈎。在我看來，雇用合同通常會使公司想留住的人流失，而公司本不想留的人卻留在了公司。現代美國教育災難的根源就是終身制—無論是伯克利大學不教課的終身教授們，還是阿爾伯特?尚卡爾在佈魯克林的那些又肥又笨的終身公務員—不要以為孩子們不知道這個制度。公司里某些受慫恿的人，會將全部的精力用在使首席執行官受勳於外國政府上。他們或將其照片發表在報紙上，使他成為美國比薩協會評選的年度人物，或使首席執行官成為狂熱的個人主義者投機的新目標—美國成就學院的獲獎者。

    一個優秀的首席執行官會把這些沒意義的事情全部推掉，而能力不夠的首席執行官因業績平平而需要真正滿足自尊心，所以會接受這些榮譽。觀察這些迹象，你就可以知道你的首席執行官或你自己究竟屬於哪一類。如果你不能做到最好，幹脆就別做。因為如果你不能做到最好，就不能盈利，也就沒有樂趣；如果經商不是為了盈利或樂趣，那你經商到底是為什麼呢？你認真想想就會明白，經理人最重要的工作之一就是消除下屬對失敗的借口。如果你整天躲在辦公室埋頭於文件中，那他們就不會告訴你只有你才能解決的問題。所以你要走出辦公室，問他們是否有什麼事情需要你幫忙。不久，他們就會自己站出來，除了抱怨自己，不再抱怨任何人。然後他們就會投入工作，走向成功。再之後，他們就會擁有10倍的工作能力。像你做的任何事情一樣，你要誠實地保留報賬單據。盡管別人都在公開地欺騙，而你的欺騙也不可能被抓到，但誠實總會在某個地方開始。

    那些買衣服、洗衬衣都開報銷單據的人以此為樂，是因為他們處在X理論的環境中，在這一環境的工作時間得不到健康的樂趣。有X理論的公司應對這種把戲的典型反應是雇用更多的人起草規定，檢查由此產生的票據。這比欺騙的代價更高，而欺騙不會因此停止，而是更有創造力了。真正的解決辦法是廢止這些規定，解雇檢查人員，開始建設Y理論公司（見“人”一文）。公平、公正或類似的說法—是不可或缺，但大部分公司卻不具備的品質。每個人必須根據業績進行評價，而不是根據其長相、行為方式、個性或他認識誰、和誰有關係而進行評價。業績通常呈正態的鐘擺分佈。業績突出的少數幾個人在鐘擺的一端，大部分業績平平的人在鐘擺的中間部分，而少數幾個令人讨厭的人毋庸置疑地在鐘擺的另一端。獎勵業績突出者很重要，但是要保證貢獻不足的人得不到獎勵卻常常被忽略，因為這是更痛苦的事情，因此經常都做不到。你永遠不會知道誰在哪方面會對你為保持公平所做的努力做出反應。一些人會逃脫“棍棒”，而另一些人會被“胡蘿蔔”吸引。

    建立一個公平的體制是你的責任，這不是件容易的事兒，因為不公平在我們的社會中，甚至在我們本性中已經根深蒂固。解釋德懷特?莫羅的話就是，這個世界的人似乎分為兩種，一種人收獲成果，而另一種人收獲信譽。以我個人的經驗，最糟糕的妻子（從對丈夫影響的角度而言）是那些極其有野心的女人。她們好像總是在丈夫的身後不斷地要求丈夫多賺錢。她們不明白金錢就像聲望一樣，如果直接去追求，幾乎永遠得不到。金錢是在追求或成就某種有價值的目標或結果的過程中，作為副產品被獲得的。裁員不是令人愉快的事情，但是有時卻不得已而為之。在大多數公司，裁員都是被忽略的藝術。如果一個員工加入公司1年（最多兩年）都沒有什麼建樹，你就該承認聘用這個人是錯誤的。讓他繼續留在公司對於替他彌補過失、收拾殘局的人不公平，同樣對他自己也不公平。因為他在另一個公司或行業可能會有很好的發展。因為害怕發生不愉快，經理人通常都躲避這種責任。但是清除業績差的人與獎勵業績明星一樣都能夠增強公司活力。在利潤共享的環境下，保留無能者就是對有能力者的懲罰。請記住，業績的第一印象往往是錯誤的。有很多業績明星在起步時很緩慢。

    裁員的時候不必很殘酷。找出一個真實的，同時又能夠保護其自尊心的理由。通常被裁者的技能組合與公司需要不符合，或者他的崗位需要重新設定，這都是很實際的情況。如果你沒有覺得損害了他的個人利益，他會很快離開，並不留任何後遺症。區分管理人員和職員的好辦法是了解他曾經辞退過多少人。如果他只辞過一兩個人，那他就應該只是一個職員。把他放在管理的位置，他則會每天為擺脫業績不良者而痛苦。他可能會抓住一個根本幹不了這事兒的人不放，或者搞職務調動，把本來要被辞掉的、像受了傷的老虎一樣的人調換到公司的另一個部門。好的管理人員憑本能就會感到某人不適合這個工作，辞退他，為此失眠一兩個晚上。但是如果他這樣做正確，會增強整個組織的力量。如果你曾接手（或建設）一個需要彻底清理的辦公室，唯一穩妥的辦法就是把所有東西都搬出去，只留下不會喘氣的家具。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。