安全是第一位的

    有了一次失敗經歷，史玉柱的危機感更強了，不論企業發展形勢有多好，他都會每天提醒自己也許明天就會破產。當初年少輕狂的史玉柱已經變得成熟穩健。

    我認為企業運行到現在的規模，安全是第一位的，發展已不再是第一位的。

    首先，我的產品能夠持續穩定地發展，公司不會哪天突然就不行了。

    其次，在財務狀況上要安全，有足夠的現金儲備。戰術上的儲備包括現金、國庫券，戰略上的儲備包括我們買的華夏銀行、民生銀行的法人股，贏利能力和套現能力都很強。

    在人才方面，公司的核心幹部要能穩得住，不能讓他流失，有流失的話也可能不安全。

    我在財務上比較保守，舉債控制在10%以內是綠燈；20%是黃燈；30%是紅燈，絕對不能碰的。我們現在就差不多是15%左右。

    我們的納稅連續3年都超過了兩億。我的基本態度是這樣的：能爭取國家的優惠政策，盡一切可能爭取，但在這個基础上，我給財務的規定是不準偷漏一分錢的稅款。這樣至少會保證公司不出現大的問題。

    我不會亂投資，投錯一個專案可就是致命的，只會做一些戰略儲備、短線投資。中海集團在香港上市時我作了兩億多的戰略投資，上市第二天就虧損5000萬，（當然）現在是賺了。李嘉誠是投得最多的，我虧損5000萬的時候，香港報紙說李嘉誠虧了兩億呢。眼下我是啥也不投了。

    危機對於企業，猶如疾病對於人體，預防比治療更重要。聯想柳傳志曾說過：“我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。”英雄所見略同，對此華為公司任正非也曾說過：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？”海爾的生存理念是“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，危機意識決定著企業應對環境變化的行動力。一個組織越是滿足於過去的成就，就越容易忽略競爭環境的變化而喪失危機意識。越缺乏危機意識的組織其變革的意願就越小、創新的動力就越不足，也就越有可能在競爭的洪流中遭受挫敗。

    電腦界的藍色巨人IBM當年的“惨敗”就是一個生動的實例。IBM在品嘗到大型電腦為它帶來豐厚利潤的甜頭後，整個IBM都沉浸在絕對安逸的氛圍里，危機感盡失。它沒有感覺到市場環境在慢慢發生變化。當更多的人們青睞於小型電腦時，IBM沒有意識到市場危機的降臨，依然沉醉於大型主機電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。

    經歷過一次失敗的史玉柱，如今在做專案時，都會先假設這個專案是失敗的。

    做任何的專案都要有失敗的打算。做一個專案，負面因素考慮得越多，消極的因素考慮得越多，往往對這個專案越有好處。在投資之前，想得越浪漫，越是考慮這個專案我可以賺多少多少錢，風險因素考慮得少了，操作的層面因素考慮得少了，失敗率往往也高了。

    我現在做專案都是先假設這個專案是失敗的，比如網遊，假如我現在失敗了，我首先要考慮財務狀況，我能不能支援住？然後看如果要失敗，有哪幾點可能導致失敗？比如，第一點我的產品不好，第二點我的人員有可能流失，等等，羅列了十幾點，然後我再看這十幾點，一一想辦法解決。這麼一輪下來以後，實際上這個專案的風險反而下降了，如果只是因為看盛大賺很多錢、網易賺很多錢，就倉促決定投資，往往考慮得就不那麼深入，最終導致失敗。

    史玉柱用開車的速度來比喻做公司，為了安全，他一直將車開得很穩。

    我覺得我開車還是很慢的，快和慢不能單纯看資產的增長。我以前打這個比方，實際上主要是從公司的負債率角度來看。一個公司要高速發展，負債率很高的話，發展速度太快就很容易出事。巨人網路一直在穩步發展，公司一直強調安全。再一個，很多公司規模沒有我們大，但一下上很多專案，我們是上了第一個專案，做成功後，再考慮做第二個專案，一點點（地）往前推進。事實上，巨人業務的發展是強調精品戰略的。我們控制開車的速度，但基础打好之後，實際的速度並不比別人慢，甚至反而更快。有些人總想開快車，但控制不好就會撞車。綜合下來，我們願意開（車開）得穩一點。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　他曾經是負債2?5億的“中國首窮”、“中國最著名的失敗者”，今天卻是擁有數百億資產的商業“巨人”，他的財富故事與人生傳奇值得每一個人仔細品味。腦白金，黃金搭檔，徵途，這一個個響亮的名字都出自他的手，他就是史玉柱。
　在中國改革三十年的浪潮中，史玉柱無疑是最具傳奇色彩的人物之一。有人說，如果要拍一部好萊塢式商人電影的話，史玉柱無疑是最好的電影題材。
　1989年，史玉柱以4000元起家，短短6年時間便位居福佈斯“中國大陸富豪排行榜”第8位。然而，巨人大廈的失敗卻使他的財富頃刻間灰飛煙滅。