宏偉目標是可怕的

    管理學之父彼得•德魯克對目標的作用有過這麼一句經典的話：“目標不是命運，是方向；不是命令，是責任；不能決定未來，是動員企業的資源和能量以取得未來成功的手段。”如何制定目標又是一門很深的學問。

    德魯克認為：“目前快速成長的公司，就是未來問題成堆的公司，很少有例外，合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不只是一個體積目標。”他說，如果企業每年都以10%的速度增長，很快就會耗盡整個世界的資源，而且長時期保持高速增長也絕不是一種健康的現象。它使得企業極為脆弱，與予以適當管理的企業相比，它（快速成長的公司）有著緊張、脆弱以及隐藏的問題，以致一有風吹草動，就會釀成重大危機。

    經過挫折之後，史玉柱已然明白了這一點。

    巨人以前的企業文化非常不對，10年前總提很多口號，比如“我要做中國第一大”等等，本來是想激勵員工，事實上最後（卻）把自己也給騙了，自己都以為自己就是老大了。

    史玉柱當時的做法是“對自己任何一個時間都定了一個目標，一個很宏偉的收入目標。史玉柱認為：

    企業有幾種，一是安定的；二是追求眼前利潤的；三是追求長期利潤的；四是（既）追求長期利潤（又追求）社會效益和規模效應，這種企業是三者相互推動，社會效益和經濟效益存在著必然的聯繫。

    史玉柱心目中的巨人集團，是第四種企業。為此，史玉柱制定了一個“百億計劃”：要求1996年產值達到50個億，1997年完成100個億，一年一大步，一年上一個新台階。而此前史玉柱的目標是“2000年達到企業資產超過百億”。

    為了配合“百億計劃”，1995年，史玉柱啟動“三級火箭”，把12種保健品、10種藥品、十幾款軟體一起推向市場，投放廣告1個億。提出要在一個很短的時間裡把企業迅速做大，超過首鋼和寶鋼。

    “三級火箭”實際上是一個完成“百億計劃”的實施步驟，它規定：

    “三級火箭”的第一級就是巨人集團第一年的發展規劃。具體實施方案是：以巨人腦黃金進行市場匯入和測試，並進行隊伍的培訓和鍛煉。在史玉柱看來，巨人集團已經確立了在保健品行業的實力地位，積累了經驗，擴大了隊伍。巨人的品牌影響力，也順利地開始從電腦產品延伸到保健品。

    第二年，是“三級火箭”的第二級，這一年，巨人集團將形成規模化的發展水平。這個階段的任務主要在於產品規模和市場營銷規模的雙重擴大。在這一攻堅階段，史玉柱仍將速度作為重點提出並進行強調。他要求保健品的產品規模要做到類似世界500強、日化品巨頭寶潔那樣，擁有大而全的事業部。

    第三年，即“三級火箭”的第三級，在史玉柱眼中，未來的巨人集團，首先是實現“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”，將第二級的計劃進行體系上的規範和完善，整個體系良性運作；其次是要進入連鎖經營領域；最後是要進入資源領域。

    從史玉柱的“三級火箭”理論來看，他所希望的巨人集團，最終將是一個經營品牌的企業。它經營一系列產品，但這些產品並不是自己生產，而是由其他的企業做代工。

    在實際運作中，時間方面，他把原計劃6年才可能完成的計劃壓縮到3年內完成；在實施步驟上，把三步當成了兩步走（把第一級火箭和第二級火箭一起實施，在1995年全面啟動）。

    然而在“三級火箭”理論和巨人集團的現有資源上，史玉柱沒有把握住均衡，目標與現實之間的差距實在是太遠。過度地追求目標，以求快速地發展，在剛學會走的時候，就想要跑，其結果就只能是“跌倒”。

    巨人集團的產值目標可謂大矣：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，（那麼結果）必然（是）損失惨重。

    我後來發現定很高的目標是很可怕的，必然會違背經濟規律，會讓自己浮躁，讓企業大躍進。回過頭想想，巨人那幾年確實亂得很。現在就沒有那麼大的口號了，目標就是把能夠影響結果的每件事情做到最紮實、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指標，把工作做到最好就行了，從過去這兩個公司的成功來看，這樣的方法的確是最有效的，結果往往（也）最好。

    現在，史玉柱不把資產、銷售額、利潤這些作為他的目標。

    巨人現在不給自己定戰略目標，我覺得制定目標對企業反而是件壞事。因為定了長遠的目標就要不斷分解到每年的任務上，如果定得不高無所謂，而太高則會打亂原先的計劃，形成欲速則不達的局面。戰略上不考慮，但在戰術上每件事都要做好，比如投入產出比，我們追求的?最大化。企業發展能做多大就多大，聽天由命，不必強求。

    “1997年對我來說是一個轉折點。”史玉柱說道。現在的史玉柱不像1997年以前那樣動辄給自己定一個量化的目標，然後再分解成每月每週每天。

    史玉柱現在的原則是：定性而不定量。將一個目標分解成很多的決定性因素，一件一件地去解決。他說：

    把每件事做好。比如網遊，影響網遊這個專案能不能成功的因素，我分析了（有以下）十幾個環節，從策劃、研發、美術、運營、售後服務、分公司建設、管理、對外宣傳，我的目標是把所有環節都做到極致。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　他曾經是負債2?5億的“中國首窮”、“中國最著名的失敗者”，今天卻是擁有數百億資產的商業“巨人”，他的財富故事與人生傳奇值得每一個人仔細品味。腦白金，黃金搭檔，徵途，這一個個響亮的名字都出自他的手，他就是史玉柱。
　在中國改革三十年的浪潮中，史玉柱無疑是最具傳奇色彩的人物之一。有人說，如果要拍一部好萊塢式商人電影的話，史玉柱無疑是最好的電影題材。
　1989年，史玉柱以4000元起家，短短6年時間便位居福佈斯“中國大陸富豪排行榜”第8位。然而，巨人大廈的失敗卻使他的財富頃刻間灰飛煙滅。